吉宁博士观点
耐克最近有点让人看不懂：一边宣布要向三、四线城市进军，一边关了上海的旗舰店。
虽然如此，但毫无疑问的是，大中华区正在成为耐克的重要市场，耐克2011财年第二季度报告显示：截至2011年11月30日，耐克大中国区收入为4.82亿美元，同比增长20%。从盈利情况看，耐克大中国区税前利润为1.74亿美元，同比增长39%，是耐克全球六大市场中同比增幅最高的，北美市场以同比24%的增幅位列第二。
对于这个发展中的重要市场，耐克表现出它前所未有的重视：在进入中国市场三十余年之后，终于计划在中国建立一个5万多平方米的耐克大中华区总部。中国市场已然在酝酿中完成了转变代工成本上涨，租金、人力等成本上涨，一线市场开拓进入瓶颈，三、四线市场潜力有待挖掘。
一直以来，耐克凭借为人称道的“虚拟经营”轻公司模式，侧重于品牌和设计。但是现在，至少在中国，情况已经变了。
大潜伏
耐克的隐忧并非突如其来，而是潜伏已久。
先来看一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着两件事，一件是建立全球营销网络，另一件是管理它遍布全球的公司。这就是耐克著名的虚拟经营模式，耐克只需要强化自己的产品设计和市场营销能力。
与之相对应的是耐克在品牌宣传上不遗余力甚至是疯狂的投入：仅2011财年，耐克用在广告和促销上的费用为24.48亿美元，占耐克收入的比例为11.73%。
在产品设计和品牌传播方面，耐克做到了极致，至于生产和销售，那是代工厂和代理商的事情，但是问题可能恰恰出现在这些环节。
大代理
如果不算网上渠道，耐克主要通过两种渠道销售其产品—直销和分销(或授权)。目前，耐克在全球拥有756家直营零售店(近一半分布在美国)，其中耐克品牌店为487家，较2010年增加42家。耐克收购的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro则通过各自的专卖店销售，目前Cole Hann的专卖店为190家，匡威为51家，Hurley为21家。
与少得可怜的直营店相比，耐克的分销渠道异常壮观：仅在中国市场，截至2011年底，耐克拥有7500家门店(包括直营店)—其中大部分为百丽、宝胜这样的大代理商所有。耐克在170个国家设立了17个分销中心，其中有3个在美国本土。
耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，沈阳腾达日语、上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自的区域形成了一定的规模效应。
这种渠道模式有利于迅速拓展市场，但是不利于控制，很容易造成过度竞争，对品牌造成伤害。因此，耐克在2009年库存危机时期，开始“抓大放小”，将渠道逐渐集中在大代理商手中，一部分小代理商因资金实力弱而自行倒闭或被收购。
这在耐克的渠道体系中，形成了大代理模式。
以耐克在中国市场最大的经销商百丽为例，2011年上半年，百丽新开门店349家，其中大多是销售耐克和阿迪达斯产品的店铺。
但问题在于，百丽不仅仅是耐克的代理商，也不仅仅是代理商。百丽旗下的鞋类品牌包括Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)等，涵盖不同的消费等级。此外，百丽的体育事业部，还是国际运动品牌耐克、阿迪达斯在中国最大的经销商之一，并拥有Reebok、Puma等运动品牌的代理权。对于手中握有诸多资源的百丽来说，选择并不那么困难，谁的表现好自然会获得更多的资源，谁的表现差就会被KILL掉。(记者 周再宇)
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利益博弈
2011年年初，耐克和阿迪达斯同时做出了进入低线城市的决定。然而，低线城市的渠道并非那么简单。
调查数据显示：在一、二线城市运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平均绩效一般仅为一线城市的50%～80%，有的甚至经过多年调整仍不能盈利。
如果要进入低线城市，耐克需要的是更加熟悉当地打法的经销商。然而，那些代理安踏、李宁等品牌的经销商，其利润率一般比代理耐克要高出约5个百分点。对于多数中小规模的经销商而言，同样的投入，他们宁愿代理利润率更高的国产品牌。一边是被各种成本挤压的直营店，一边是盯着利润筹码的代理商。耐克的隐忧，也许有一天会成为现实。
也许有一条消息可以证明耐克的品牌实力，让其奋力一搏：2011年12月底，乔丹第11代复刻版上市(复刻意为经典产品再次上市销售)，由于是限量销售，上海南京路上的耐克旗舰店每天上午10点开门，但是黄牛和耐克的死忠粉丝一大就在门店前排起长队。这种黑白色调的篮球鞋，耐克的定价为每双人民币1200元左右，而黄牛倒手后售价高达2000～3000元。
对，就是这家门前曾排起长队的南京路耐克旗舰店，近日，竟然传出即将关门的消息，这意味着耐克在上海仅剩下一家直营店世贸百联耐克专卖店。
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