吉宁博士观点
凯西刚刚被提升为她所在团队的销售经理人，而且她意识到作为一个销售经理人和销售人员是有很大区别的。更重要的是，他需要通过培训帮助解决的人员问题非常的多。
举例来说，山姆是公司的一个新的销售人员，在公司的初始培训阶段他展现出了很大的潜能。当他开始他正式的工作的时候，他也投入了很多努力，然而，在三个月后，他并没有实现任何的结果。
还有一个叫苏珊的销售人员，她是整个团队中最好的销售人员之一。但是不幸的是，她近期也没有能够有很好的表现。当问及她的表现的时候，她的回答是说今年客户需要更长一点的时候来做出最后的决策。
另外一个叫西门的销售人员，他已经和一个非常有希望的潜在客户联系了有一段时间。并且他也已经见过客户公司的决策人们，技术买家以及甚至是最终用户。虽然反馈都是正面的，但是在客户购买过程中并没有得到相应的更进一步的进展。
更糟糕的事情是，凯西自己本身在当销售人员的时候，也没有从她前任的经理人那边获得很多培训机会。因此，当她需要对她的团队进行培训的时候，她甚至连一个可以效仿参照的模型都没有。然而，对凯西来说值得庆幸的是，培训销售人员并不会像培训新上任的销售经理人那样困难。虽然需要一定的练习才能取得成果，但是主要的概念是相对容易并且很好掌握的。
Where You Areand Where You Want Your TeamtoBe
你现状与理想的差异
当你需要对团队成员进行培训的时候，大部分销售经理人的做法是他们会观察那些低效行为，然后对他们的团队成员给出如何纠正他们行为的建议。这样的做法被称作为“纠正/校正反馈”，该做法可以成为培训的一部分，但是要想等同于培训的效用，仅仅这样做是不够的。
要想培训真的能够带来想要的成果，我们需要借用六项思考帽的概念来制定一份高效可行的战略性培训计划。以下是第一步要做的事情：
蓝帽子-你想要你的团队成员成为什么样(或者说你想要你的团队成员达到什么样的水准)，以及你想要如何实现这个目标/要求。
白帽子-目前关于你的团队成员你所掌握的信息的是什么(举例来说，销售成果，预期成效，销售价格等等)?你还需要什么其他的信息使得你真的能够了解现在团队成员们到底所处的水平在哪里?
