吉宁博士观点
当经理们一直吹嘘要把客户放在第一位的时候，往往就忽略了负责建立和维系客户关系管理的员工。客户就会觉得，他们不需要通过销售这一道坎，可以直接要求经理直接满足他们的需求。这导致了糟糕的士气，高的人员流动，以及客户的不满。
销售经理必须把自己的员工放在首位，而不是坐视这种情况发生。经理们应该和员工定期而全面的沟通。经理们永远不应该削弱其员工处理客户问题的权力。相反，他们应该在和客户沟通的时候与销售代表通力合作。
经理们往往认为，销售增长将带来更高的士气。然而，士气低落使得增加销售变得很困难，甚至不可能。结果是一个典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都在等待事情得以改善，但是谁都在消耗那些曾经拥有的希望。
为了避免这种罪恶，销售经理不能在解决士气问题之前，坐等销售出现好转。相反，通过使员工相信销售将很快得到改善，他们必须立即采取措施提升士气。如何做到这一点？很简单。四个步骤：
步骤1：呈现对未来的清晰远景。
步骤2：从销售团队的角度进行现实的审视，该远景将现实可行并惠及每个团队成员。
步骤3：将远景提炼成每个人都认为是可以实现的一系列实际的步骤。
步骤4：得到最高管理层支持执行该远景的坚定支持。
首先，让我们定义配额。配额是一个组织最低的绩效标准和该组织内个人的最低绩效。
因此，考虑一下。当销售经理将配额作为管理工具使用时，他们正在对最低绩效进行最大的强调。其结果完全可以预测：整个销售团队以最低标准为目标，并且很少超过它。
让我们现实点吧。配额是一种企业测量工具。如此而已。配额只是组织为了实现目标需要完成的东西。配额和员工想从组织对他或她的雇佣中得到的东西毫无关系。
配额不会，也无法激励，特别是当经理人用它作为在每月底击打员工的脑袋和肩膀的棒子时。
销售经理不断地将其表现最佳之人看作他们作为销售经理有多么成功的指标。
然而，尽管经理人可以雇佣表现最佳之人，或者培养他或她成为这样的人，但是这个人的成功更有可能反映的是此人的动力和能力，而跟该经理人没有多大关系。
事实是，销售管理能力并非由优秀员工来定义，而是由经理如何处理表现欠佳之人来定义。
团队中表现最差之人恰好说明了经理会接受什么，因为此人仍然受到雇佣。
更何况，表现最差之人成为团队中其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了掩盖经理容忍糟糕表现的意愿，他们必须更加努力地工作。
数字很重要。不过，数字只代表了过去的历史。将数字看成重中之重导致收入流波动，将收入按不同的季度划分，而且最糟糕的是，做假帐，以使数字看上去漂亮。愚蠢至极。
让我们回归本源。管理的首要责任是管理人员和他们的活动。虽然经理人不能（诚实地）管理数字，但是经理人总是可以管理产生数字的活动。
果经理人每天将重点放在销售团队所做的事情上，以及衡量每项活动的有效性上，数字将变成无需怎么关注的预料之中的必然之事。
当人们将任何事情的解决方案看作“常识”时，他们往往不太重视它。其结果是，同样的问题不断出现，月复一月，年复一年。
这正是那些销售经理依赖“常识”来解决问题，创造新的机会和处理危机的公司中发生的事情。
为了让员工有出色表现，经理人必须了解自己的员工和他们的利益，根据他们的利益进行管理。这就需要应用心理学，而不是常识。
为了确保销售活动带来有利润的收入，企业经理人必须定义和跟踪富有成效的销售流程。这需要系统分析，而不是常识。
伟大的销售经理在于不断提升自己对人、企业和产品方面的技能和知识。
