吉宁博士观点
一个好的团队一定要有一个领导有方的经理人，其实企业的销售业绩搞不上去，销售人员出了问题，销售领导人要承担80%的责任。高效的团队是业绩增长的保障，而建设一个高效团队，首先要解决管理方法问题。销售领导人的水平和自我突破，关系到团队的积极性和整体效率，更决定了团队业绩的增长和突破。
面对日益激烈的市场竞争，从某种程度上说，营销战略的成败决定着企业的成败。销售团队中的领导力更是企业中的重中之重，一个卓越销售经理的首要任务，就是组建一支具有卓越执行力的销售团队，这就非常需要领导力的帮助。
每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。
其实要融入首先就要先接纳这个团队的文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。
每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。这可以激发员工的积极性也可以让员工在工作中找寻目标。
每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。
而团队成员也应该在沟通时多发表意见，团队经理要鼓励大家提出反对意见，从而倡导一种平等、开放的氛围，这对组织的创新是有很大帮助的。
考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。
因此这样的情况下，就需要团队经理能够信任你的每一个下级，有信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。
一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的，因而在实现团队目标的时候，对团队成员的培训就显得非常重要，在新员工时期，在知识与技能上要使其适应团队的需求，这时候以老带新的做法被广泛适用。
当然除了给予培训，团队领导在员工犯错误时，在一定程度上要采取宽容措施，当然宽容不代表纵容，而是给员工改过的机会，改进团队成员工的绩效，全面提升成员素质。团队领导可以不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。
公平合理的薪酬管理体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。有了薪酬管理体系，就要建立考核机制。薪酬管理体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。
总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。团队经理要发挥自己特有的领导力，积极主动地打造有执行力的销售团队。
