吉宁博士观点
国内企业十之七八老板才是真正的营销总经理和最大的销售业务员，这句话是国情现状的真实素描，但从管理角度需要重新理解和深思。老板白手起家，一点一滴打造企业基础，为产品倾情倾力，天南海北拜访客户、开发客户；企业做起来了，销售仍是企业经营和发展的实质命脉，老板同样事无巨细、无不操心，大到政策策略把握和制订，小到具体市场一针一线，事无巨细，这对企业到底是好是坏？
不同企业和企业不同阶段对人才有着不同的需求和要求。新起步的企业需要快速奠定基础、冲击销量，成熟企业需要进一步稳定提升销量，筹备上市的企业需要更好地吸引资方和公众视线。
因此，如果老板对销售和管理不够了解，只笼统去提销量的短期要求，而忽略了系统梳理销售基础和管理基础、系统提升基础、提升管理、提升销售，营销基础打造这个更具根本性的问题就会被直接忽略。
销量好坏与增速快慢其实都是围绕着销售基础而言。基础牢靠只要进入市场正常启动时间就会正常放量，基础不牢或者完全没有基础不管是谁接手都要重新打地基，浪费多倍时间，损失多倍销量。
如果只是简单的冲击短期销量，用最简单的政策激励就可做到，不少知名企业年底为完成任务突击压了大半年的货，实际只是库存转移，市场销量纹丝未动。前面的人拿了政策走了，后面的人来了才发现是个大窟窿。不重视从基础上去做提升，企业从时间成本和政策费用上都损失巨大。
职业经理人在企业里的位置两极分化，有的即便是大牌、大腕，有时也成了摆设，任何一件小事都要老板亲自担纲，企业继续按原来的钟摆和管理路径摇摆，职业经理人成了尴尬鸡肋。
与之相反，一些有明确授权的企业，销售老总有其人，却仍是老板一肩挑，因为找来的人太弱，没有经验挑不起大梁，老总实际成了老板的跟班和跑腿。
当管理错位和人员经验错位时，就会频频出现在规范企业独当一面做惯了的经理人在没有授权和权限的企业就会很不自在，无法进入角色，而做惯了辅助角色的经理人来到要求独当一面的企业却又不能胜任的现象。
有些企业几年间进进出出了无数大牌，市场上有点名望的经理人几乎都在此打了个转儿很快飘走，反而是有同领域操作经验和资源的契合对位的实用型新人、新队伍经受住市场和企业法则的双重考验，扎扎实实地快速布局运作，成了第一支帮企业赢利的队伍。
经理人也需要提升，和现代市场、现代营销模式、现代渠道有效对接，有些上市企业仍习惯性地沿用十几年前管理纯销渠道但对招商运作并不了解的高管，管理方式与现代模式和现代市场脱节，繁冗落伍，实效性很差。
企业引进职业化的队伍需要既要资源，又要管理。拥有经验和资源是专业化队伍的最大优势，有些企业只是简单为了要资源，来一批人得到一批资源，但忽视了专业化管理和实施才是提升营销的切实手段。即使拥有了最好的队伍、最好的客户资源，如果没有专业化的管理为纽带，也只是二流的发挥水平。专业化管理是营销增值和销量保障的核心要素。
很多时候老板并不能代替职业经理人进行实施，老板搭建舞台，创造条件，发挥职业经理人的经验和优势去精雕细琢，深入调整和实施。不是草草地大手一挥，把牛羊放出去吃草，再囫囵吞枣以为喊过口号就是做过。
不同的人实施效果完全不同。管理不深入，不细致，进度和销量都要受到严重影响。这些是职业经理人的特长，而老板对销售管理和销售实施的每一个环节并不一定都很了解和清楚，也不会有这么多精力去细抓，做的也不一定专业和奏效。
企业老板要走出企业的小天地，多接触一些先进的企业，多听一些真实的意见和建议，换个角度看企业，看自身销售，就会更清醒，更客观，落实到行动中就会更出色。实质营销，实质管理，经过实战检验和锤炼的真知灼见才会富有成效，企业真正掌握了，就会更多地受益其中。
