吉宁博士观点
跨界技能又被称为T型技能。T的下面是某个职能领域精深的专业能力，上面则是横跨多职能的通识能力。营销策划人员若获得跨界技能，就可以借助其他专业人员的技能来解决营销问题；同样，其他专业人员也可以借助营销技能来解决他们面临的问题。营销与其他职能整合起来，相辅相成，共同推动公司取得成功。拥有跨界技能的营销人员将极有可能成为优秀的CMO和未来的CEO。
营销技能又被称为I型技能。这类技能专注于狭窄精深的领域，可以让营销人员有效地完成核心营销任务。营销技能虽然不可或缺，但是如果仅仅关注营销技能，事实上会阻碍个人的职业发展，并最终影响公司整体的市场成绩。
人际技能又被称为O型技能。人际技能，有时被称为“情商”，可以帮助营销及相关人员学会倾听、综合信息、有效沟通，并成功推销自己和自己的理念。营销人员可以运用人际技能与其他员工建立关系，并获得尊重。然而，营销人员如果过分依赖这些技能，即使他们同时拥有I型营销技能，也难以获得巨大的职业发展，而且这也会最终影响到公司，使其无法完成营销计划与目标。
营销人员可以通过在工作中向其他职能专家或同仁学习来获得跨界技能。学习的目的当然不是为了变成财务或人力资源专家，而是理解这些人的语言，了解他们面临的问题、他们的期望以及他们解决问题时的思维方式。
营销人员要培养跨界技能，可以采取以下几个步骤：1.选择学习的专业领域，确定求教对象；2.为交流进行学习准备，先自行了解一些基本概念；3.与“专家”同仁见面交流，描述自己遇到的问题，寻求专家帮助；4.对自己学到的知识进行总结；5.请对方评估自己学以致用的情况；6.投桃报李，用自己的营销技能帮助对方解决遇到的难题；7.重复这一过程。
理想状况下，营销人员如果希望进入高管层就应当尽量接触各个职能部门，不断建立新关系，并就公司的最佳竞争方式形成新视角。
以上这种方式被称为营销的“友谊模式”，因为它需要两个人自愿分享经验并在此基础上建立交往。这一过程由营销人员发起，他会按照同仁的建议去做。这不仅对营销人员是有益的，而且同仁也能从中受益。但是，由于这是一种非正式关系，难以长期发挥作用。其他任务或既定的业绩目标会转移参与者的注意力，同仁也会说走就走。因此，公司必须将这种跨界交流确立为一种稳定的规范，将其纳入公司利用员工知识取得成功的整体模式之中。公司应当建立相应的激励制度，鼓励跨部门之间的正式合作。
综上所述，跨界技能是个人和公司的成功引擎。公司要获得更大的市场收益，就必须支持高级营销人员逐步拓宽跨界技能。营销人员要为公司带来更多价值，也必须建立CEO拥有的跨界视野。事实上，这种双赢的道路能使更多CMO成为CEO。
我们所理解的需求是粗浅的。在创业的时候，在酒店端，有大量的剩房要卖出去，我们认为这是它的销售需求，而且像裴克为先生所讲的，随着公司逐步发展，酒店运营管理公司会有逐步的精细化管理的需求，从单一渠道的粗放销售方式向多元化渠道转化。我们通过对大概100多家酒店的调查印证了这个想法，他们确实希望有其他的渠道来销售不同的产品获取不同的用户，最大化它的收益。这个需求是我们当时认为存在的。
另一方面，在用户端，我们认为有很多用户到一个陌生的城市，可能第二天一早就飞走，他住不了24小时，行程是灵活性的，可能需要6点以后五折的房间满足他非全天的入住需求。这种用户我们在网上找的一千个。我们进行了这么大范围的需求调研。
需求端、用户端都是成立的，因而我们认为这个商业模式也是成立的，我们调研方法是非常规范的，经得起推敲的。但是实际结果不是这样的。
所以，我们开始反思，当时的商业模式以及整个商业计划书是不是有非常大的漏洞？或者是这个需求是存在的，而我们解决方案是错误的？针对这两点我们都进行了反思。
刚才我在讲我的商业逻辑的时候，其实是环环相扣的。比如说酒店的成本提升，才有精细化需求，这就会产生多渠道的需求，有多渠道需求的时候我们是他可选的渠道，基本上是环环相扣的，只不过其中有一环是错误的——酒店的总经理是职业经理人，并不是每个人都有精细化管理精细化管理需求，有些人上任后，即便是要短期内把业绩滚上去，并不一定要从组织结构和渠道管理上进行改革。环环相扣的逻辑在整个设计当中到处都是，任何一个环节出错误，最后的结果都是错的。
营销上的一些做法，比如推荐朋友的奖励和微视频。大家看过沫沫的视频，那个视频被传播了一百多万次，给他们带来非常大的下载，提升了用户忠诚度，我们想拍一个微视频有30万左右的成本，快捷酒店管家，给了我们这样一次机会。当这个视频出去的时候，每十分钟取一次样，转发以及浏览的数量及下载之间的关系，数字都是公开的，花了50万，他们来带来了不到10万的下载，平均一个用户六块到七块，我们没有办法接受这样的结果。
我们根据需要验证的关键性决定产品实施的优先级，因为公司资源非常的有限，我们到底做什么样的事情非常的重要，并不是根据虚拟的用户需求，因为用户需求谁都没有办法代表。你要把你的东西做出来，小规模的用户进行测试，分析得到的效果是什么。第二根据产品计划，这是整个团队都在反思的一件事情，核心团队原来都是出自于大公司，有非常好的资源可利用，有项目结点控制的经验，但是我们在创业公司用非常紧密的方法，就会卡死，任何环节出问题都得进行快速的调整。
