吉宁博士观点
症结一：刻舟求剑，时过境迁
优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的员工激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。
1、跟不上市场的变化。A白酒企业的激励政策是花“巨资”请“专家”制订的，在A企业的成长期起到十分重要的作用，于是A企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而A企业仍保留原高责任、高回报的激励政策，造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化，对销售人员的激励就应随之变化，否则，对销售工作有百害而无一利。
2、跟不上销售人员需求层次的转移。很多企业因忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时，沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。
症结二：重“金”轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
症结三：无差异激励=没有激励
通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
症结四：工具单一，缺乏创新
无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。笔者在为河南某企业做营销策划时发现，该企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之夭夭，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五、六张了，同样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家人手一个还用不完。可想这样的激励怎能起到作用。针对这种情况，笔者就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加，使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，收到了不错的效果。
激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效，只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性，适应市场的变化。
症结五：执行力差，走向危机
一民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。
但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。
不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。
症结六：领导远离，员工心离
有些企业经理人认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视，当然后期他们会更加卖力。而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴。松下幸之助无论每周工作再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一起共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。
