吉宁博士观点
企业只有采用合适的结构，拥有更多更完善的信息，运用细分工具来推动更准确的需求预测，并具备有效的领导力，才能建立强大的销售与运营规划流程，从而获得可持续的竞争优势。
供应链在企业发展过程中往往是被忽略的一环。在企业大量投放在营销、产品开发和产能增加的情况下，供应链的优化和投放力度往往较低。
如果合适的产品不能在合适的时间到达合适的地方，情况将会变得非常糟糕，比如缺货和销售损失；库存积压、降价和销账；产能利用率低和服务水平下降等。这些代价高昂的问题往往体现了销售与运营规划流程状况不佳。这一关键的企业管理流程根据需求预测、成本因素、风险状况和战略目标来确定产品的制造数量、制造地点和销售市场。
有关如何分配供应链产能的决策往往是管理团队的争论热点。销售部门与生产部门之间缺乏基本的信任常常导致不切实际的预测、故意表现不佳或其它反生产行为，从而进一步加剧紧张局势。这些因素阻碍了销售与运营规划流程实现最终目标：优化利用企业资源并提升客户服务。如果您的企业也曾经历过产品在关键市场中缺货而在其它市场中或仓库货架上堆积如山的情况，紊乱的销售与运营规划流程往往是问题的根源所在。
管理供需关系是销售与运营规划的核心。要有效地开展这项工作，三项任务必不可少：优化信息流；基于需求模式对产品、渠道和客户进行细分；管理层全力鼓励正确的行为并以身作则。
首要任务：优化信息
更多更完善的信息可以帮助企业避免出现由供需不匹配造成的问题。以下是一些典型例子：
由于营销团队不知道延期交货将持续数月之久，因此对一款已知延期交货的产品进行促销，从而加剧了缺货情况。
细分的作用
为了更有效地管理供需关系，企业还需要优化需求预测。最佳方法是根据销量、需求的可预测性、产品的生命周期和供应链影响等因素对产品、渠道管理和客户进行细分。由于企业必须在整个产品组合中分配资源，因此这一举措将有助于企业为销售与运营规划活动、投资和关注点排定优先级，从而更好地平衡可预测性和灵活性。同时，细分也有助于对产品缺货或库存积压的可能性提前进行预测，从而使组织能够快速应对。但为了避免不必要的复杂性，细分必须是一项跨职能的工作，而不是每个职能部门以截然不同的方式在内部开展的工作。
细分工作的第一步是根据过往需求模式来确定哪些产品需求具有很高的可预测性。企业运用统计预测技术，将这些可预测的部分转化为需求计划。接下来，企业确定哪些产品需求一贯被高估或低估。为了克服这种“预测偏差”，企业需要与对此类错误承担主要责任的销售人员直接对话，并设法纠正他们的行为。最后，企业确定哪些产品的销量较大但需求极不稳定。企业需要与客户开展更紧密的合作，提升对这些产品需求预测的准确度。
通过深入了解需求模式，管理层的关注领域得以明确，从而有助于完善销售与运营规划流程。例如，企业可以对销量较大但需求极不稳定的产品进行月度审核，而对需求波动性较低的产品进行季度审核。如果产品过于分散而无法显示出任何可预测的需求模式，则可能需要在渠道层面进行细分。
按照需求的可预测性和销量来细分产品将对库存管理产生影响。此外，由于一些需求极不稳定且销量较低的产品盈利微乎其微并缺乏市场竞争力，因此企业可以决定停止生产这些产品并为价值更高的产品腾出产能。
对领导力的需求
合理的结构、优化的信息和有效的细分是完善销售与运营规划流程的重要组成部分，但该解决方案的最后一个组成部分也同样关键：企业管理人员必须认识到销售与运营规划的重要性并树立正确的行为规范。最高管理层必须积极参与决策过程——尤其是在高风险领域的战略层面。在定价和产能规划等高风险领域，决策是建立市场优势的真正推动力。
卓有成效的管理人员致力于解决这些问题。第一步是承认这些问题的存在并一致同意着手改进。然后，管理人员需要采取具体行动来改变目前的状况。为鼓励正确的行为而设立激励机制和度量标准是一个良好的开端。与各职能部门的具体指标相比，旨在促进整个企业绩效提升的销售和运营目标能够使员工更有效地进行协作。由于销售与运营规划是一项跨职能流程，因此企业设立不同职能共享的奖励措施和激励机制有很大意义。另一种有效方式是让销售团队和运营团队共享工作区，这样有利于建立信任和理解。采用这一方式的企业表示在预测准确性、响应时间以及态度方面都有所改善。
在当今充满竞争和不可预测的市场中，企业需要再度将焦点转向有效的供应链管理以及基础的销售与运营规划流程。产品生命周期缩短、需求波动以及供应链的全球化发展都将使规划变得更加困难。但企业若能采用合适的结构，拥有更多更完善的信息，运用细分工具来推动更准确的需求预测，并具备有效的领导力，则将建立强大的销售与运营规划流程，从而获得可持续的竞争优势。
