吉宁博士观点
很多人说培训需求调查很容易做，但所调查上来的培训需求那么多、杂、乱，如何整理分析哪些是需要的、而且是现在迫切需要的就没那么简单了。尤其是在培训资源有限的情况下，碰到各部门或员工的培训需求"打架"起冲突时，众口难调，培训需求到底该听谁的？有企业和HR就左右为难了。
其实，培训需求到底谁说的算，并不复杂，之所以复杂，就在于培训的目的不清，程序化、制度化较低等原因造成的，只要遵循培训需求调查的一般程序，都或多或少的可以避免这种“打架”情况的发生。
首先HR要了解公司的培训预算， 公司培训预算整体经费，是每年底公司领导根据今年经营情况、明年人才规划、今年培训总结等情况，由公司领导在听取HR部门、财务部等意见后，集体决定的，培训项目整体预算应控制在范围内，对通过公司各宣传介质向全体员工进行公告，依据此范围再确定培训需求。
其次，不断强化各个层次培训需求的挖掘，找到培训需求的真正依据。根据岗位胜任力、职责说明书和某段时间员工实际绩效水平，确定员工的能岗匹配程度， 开展岗位员工的能力评估，评估现有人员能力差距和主要的弱项，确定员工培训需求。部门的培训需求，应该参照部门上一年度总体绩效、业绩状况，从而确定部门需要改善的职能模块，进而确定部门的培训需求内容。公司层面的培训工作，是公司企业文化不断内化的过程，这要兼顾公司现阶段的业绩状况，只有这样的培训需求，才会有针对性和实际效用，从而提升公司的市场竞争力。
培训作为公司的一种投资行为，强调的是投入和产出。各种培训需求的最终确认，都要紧密地与公司现有培训资源和年度培训预算相联系，争取培训工作的最大投入产出比。
第三，在调查问卷收集后仅做参考，以实际不同岗位的人员面谈记录为主要依据。在面谈中，HR依据调查问卷的选项，引导员工做出选择，并说明理由。然后得出培训内容，下发满意度调查，看这样的室内软装培训内容符合多少员工的胃口，超过80%就可以了。也就是我们说的有限资源的利益最大化。
在应对的众口难调的过程中，我们可以借鉴时间管理的原则，分开什么是即紧急又重要的，什么是不紧急但是重要的，什么是紧急但是不重要的，什么是既不紧急也不重要的。我想这样培训的次序就知道了，这样众口难调，也就不是左右培训实施的因素了。
培训需求的工作，重点在调查前的准备工作，而绝不能简单的发个问卷，把问题抛给员工，那样就会收回五花八门的问题，越调查越乱。这时的HR一定要站在公司的角度考虑问题，因为培训是通过对员工各方面综合素质的提升，来完成公司设定的目标。
