吉宁博士观点
我们常常听到这样一句话：“严于律已 宽以待人。”作为企业的销售经理人，更应该是以身作则，承担起应该承担的责任，然而往往我们会发现，很多主管只知道发号施令，却不与销售人员一起开拓市场，主管一有事就往下级身上推卸责任，这样的营销团队肯定是无法给企业带来好的业绩。
其实企业培训师吉宁博士认为，企业市场营销竞争的本质，是一个营销价值链跟另一个营销价值链的竞争，其背后实际上是一个团队跟另一个团队的竞争。在当今产品制胜，渠道为王的竞争环境下，一个产品能否在市场上有出色的表现，归结于这个产品有没有一支高效能的竞争力，决定了企业的市场竞争力。
然而，在目前企业经常因为人员流失率大、人才波动频繁，人员各自为战，散兵游勇，互相之间推诿、扯皮，建立一支具有战斗力和决胜力的营销团队是企业家的一个夙愿，其实只有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。那么作为团队经理人，如何快速引导团队成员成长，提升综合能力，成就一支拥有决胜力的营销团队呢？
如果所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。反之，如果销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。也就是说营销人员的个性要适合产品的销售模式。
处于出生期企业的任务非常重，营销策略一般都是采取的闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的企业是成长最快的时期，这时候要求团队人员有很强的上进心，需要有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，希望能够伴随企业共同成长的人员。
而处于成熟期的企业已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的。
那么合适的员工被我们主管选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢？首先，把握合理用人的方针，即：用当其时，用当其位；其次，下级可以委任，但却不能放任，如果放任了就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。在日常工作中，团队主管要给予下级一定的压力，再次，坚持以绩论人的原则。业绩是衡量一个人能力最有说服力的依据，不能单凭印象或直观感觉，感觉再好，难免出现偏颇。
在企业中，只有能够按质、按量完成主管布置的工作任务的员工，才是我们需要的员工；只有能将智慧最终转化为财富、能带领员工实现个人目标的主管，才是最高明的主管。中国的企业缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。
“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。
通过团队学习，主管可以改变下级成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个的战斗能力。 同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题。
建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升;而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。
