吉宁博士观点
跟大公司相比，中小企业的培训规划可能不用那么复杂，只需要结合培训需求分析结果，考虑公司现有资源和业务现状，做一个简单的培训规划即可，但即便这样，也得注意规划的实用性和可操作性，否则就是无意义的规划。
麻雀虽小，五脏俱全，中小企业的培训规划与大企业相比，虽然不会涉及过多部门、过多人员和较多内容，但规划的流程是一样的，只是复杂程度有区别，审批程序也较为简单一些。我认为，中小公司的培训规划可以这样来进行。
1、培训需求分析还是摆在第一位。但要注意在做培训需求分析之前，要提前做好培训理论的宣贯，要让组织尤其是高层、员工明白培训的重要性和必要性，避免职工填写问卷时随意乱勾现象，保证培训需求的准确性和真实性。培训需求分析报告最终要报到老板的案头，是争取培训经费的关键，能打动老板的话，培训经费就不是大的问题。所以要讲明培训需求征集方式方法、所形成的培训项目对公司的针对性、提前预测培训效果等等。
2、培训内容开发。培训需求分析报告取得高层批示后，确定培训内容。由于是中小企业，培训分层不可能太明确，中层以上尤其是高层可以采取外训方式，第一次一定要选择好的培训机构和有很强针对性的培训内容。普通职工则采取内训，可以用外请讲师、内部讲师、友好单位内部讲师互讲（外来和尚号念经嘛）等方式开展，重点是基本知识、基本技能、思想观念（团队、执行）等方面的培训。
3、培训实施。注意时间安排、讲师准备、培训道具、培训后问卷等细节方面。那就不是我们HR的事了，只需注意检查督导即可。
4、培训效果评估和培训效果转化。这是最重要的内容了。笔者之所认为其重要，主要是为来年做打算，培训效果问卷分析、业务发展与培训的相关性分析一定要客观、准确有说服力。说白了，就是要将HR的辛苦工作与组织的发展紧密联系起来。
把培训效果验证纳入部门和员工的绩效考核中来，使部门和员工重视培训。多部门配合进行培训效果验证工作，人资部门负责组织培训书面考试验证，部门负责对员工进行实际工作操作和工作能力验证，品质部门负责对培训工作落实情况进行督导抽查验证，发现问题及时反馈，及时修正和调整，使培训效果最优化。
最后要提醒HR的是，管理就是走流程，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。为防止培训实施过程当中，因为各种资源的紧张、职能的冲突而导致培训计划流产或难以实施或难以取得预期的效果，有必要以制度化的形式将流程和培训规定固定下来，这种制度化应当贯穿培训需求确认、培训计划、教学设计、培训实施和总结反馈始终。
