吉宁博士观点
以绩效为导向的学习设计开发、非正式学习、学习评估、领导力开发风格的转变，已成为企业人才发展领域的新热点。
为了适应企业培训的转型需求，企业大学或培训部门需要结合自身实际，重新制定人才发展策略。无论是战略变革推动者型、业务合作伙伴型，还是员工发展顾问型，这三种类型的培训管理体系都非常行之有效。
战略变革推动者型
战略变革推动者型培训体系常见于偏管理类的企业大学或培训组织，它注重通过学习，推动战略的宣传和贯彻执行，发展组织的领导力，最终促进变革。
要实现这一培训体系，培训部门应聚焦于两个重点：
一方面，应注重培养“企业的领导力”。设计针对性和综合性强的领导力培养计划，发展组织领导力，而不仅仅是管理者个体的领导力。这一重心的转移，使得领导力培养与企业战略变革、业务发展、HR管理工作紧密结合。
另一方面，培养具备国际化视野的领导力团队。培养国际化管理人才，有助于企业在跨文化经营中获胜。
以凯洛格公司帮助企业构建的“CARD”四个模块为例，“CARD”四个模块分别指构建和规划领导力素质模型、领导力测评、人才盘点体系、领导力学习地图，这四个模块打造了一个系统的“领导力供应链”，成功提升了管理者队伍的整体效能。
业务合作伙伴型
技术类的企业大学或培训组织往往应用业务合作伙伴型培训体系，这一培训体系的特点在于，以业务需求为导向，从投资回报角度审视培训体系的效率，为提升绩效做贡献。
只有做好学习设计、学习评估以及学习方式三方面的工作，才能充分发挥业务合作伙伴型培训体系的功能。
培训体系的学习设计
以绩效和业务问题解决为导向的学习设计，使培训部门真正走向了生产现场，成为组织战略的业务合作伙伴。学习设计主要遵循三个步骤：
– 评估业务需求，从而确定组织的长期人才发展要求。
– 明确绩效改善目标，并分析影响组织绩效的根本原因。
– 针对问题，开发针对性培训项目。
面向组织绩效的学习评估
这是评价学习项目是否有效、是否达成管理层期待的重要指标。为了增强培训效果，学习评估应贯彻“以终为始”的原则。
首先，在培训项目开发的最初环节，培训部门需要清晰把握组织战略、CEO对该项目的需求和期望、培训效果，并将其灌注于该项目的各个环节。
其次，培训项目实施完毕后，要将实际培训效果与预先设定的培训目标进行比较，并制作详实的培训效果评估报告，显示培训的有效性。
最后，对于中长期或者是周期性的培训项目，要积极评估行为改变与绩效提升，增强培训效果。
融合非正式学习方式
为了有效达到预期培训效果，业务合作伙伴型培训体系可以灵活运用社交媒体（Social Media）和移动学习 （Mobile Learning）等方式。
非正式学习方式的应用，使得学习与业务绩效更直接紧密地连结起来，通过微博、搜索引擎、工作辅助系统等多样化的学习平台，能够及时解决员工的业务问题与绩效需求，快速有效地分享组织内部知识。
员工发展顾问型
员工发展顾问型培训体系主要关注在员工的不同发展阶段，设计培养项目与发展方案，为员工的持续成长提供可靠保障。
这对于企业和员工来说，是一种双赢的策略，不仅企业可以保留精英人才，员工也可以快速成长和发展。
员工发展顾问型培训体系要实现其功能，应着手做好三方面的工作：
第一，培训部门要帮助业务部门管理者，为业务部门持续提供学习发展的机会、能力提升的方法，如提供具挑战性的工作任务等。
第二，要确保人才晋升与发展路径的通畅。培训部门可以通过“学习地图”等方式，在员工职业发展的关键节点（如新任期、轮岗期）提供系统的学习项目和在岗辅导，确保员工清晰了解自身的发展前景。
第三，使用基于员工心理满足的正向绩效管理方式。扬长避短型的绩效管理方式更容易被接受，效果也更加明显。通过最大限度发挥员工的优点，并依此分配任务，有利于提升精英人才的自信感，形成肯定型企业文化。
为了适应企业培训的转型需求，培训部门需要通过扮演以上一种或多种角色，制定实用有效的企业人才发展策略，从而促进企业发展。
