吉宁博士观点
许多企业的培训效果评估做着做着就变样了，要不就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要不就是行动与成果等三四级评估因耗时过长、劳心劳力而半途而废，要不评不评估一个样，大家都已麻木了，培训效果评估难有起色。那么，我们该如何积极面对这个问题，寻求这项工作的突破和创新呢？
培训效果评估一直都是一块很难啃的骨头。说实在话，培训本身就是一个很大的工程，从培训的规划到实施再到评估，每一块都值得推敲实践。对于培训效果评估，很多企业是不重视的，虽然建有评估的方案，也没有百分百执行， 因此，如果讨论对培训效果评估的突破和创新，实际上是人力资源部门管理岗位的要务之一，而部门内的操作岗位实际上能做出的改进是非常有限的。
由此可见，人力资源部门领导是否有工作计划、总结的习惯或者工作要求，是培训效果评估能否真正有效的关键所在。因为如果没有计划总结的需要，评估效果就是一个鸡肋工作。
首先是单次培训课程效果评估工作。这项工作其实就是对培训讲师和课程质量的评价，做法是：不管外训内训，都在培训课即将结束时，让受训学员填写，内训发表由人力资源部培训专员现场派发现场收取，外训时在受训学员出发前领取表格，回来后交人力资源部，要求是必须交。为什么在培训课程即将结束前交呢，我们是考虑到趁学员们在课堂上，对效果记忆犹新，会较客观的填写评价。
其次是单次培训结果应用评估工作。要求参训学员在培训后做培训结果应用计划的时候就不能超过这个时限要求。当这一应用时限到期后，人力资源部会根据收集上来的培训结果应用资料，汇总分析该培训课程的“效果”，主要是指各参训学员根据自己在计划中填写的“培训收获”所做的落地应用，其最后的效果是怎样的。
HR会做一个培训效果汇总，对本培训课程开展后整体提升情况、个人先进情况、绩效的具体表现等情况做一个分析报告，交HRD，然后由HRD向总裁作日常工作汇报。
第三，大多数企业的培训都停留在反应和学习层，或许是因为大家都已经习惯被动接受，不会主动思索并应用指导于实际工作，行为变化，很显然是针对培训效果的实用性做出的结果导向，试想，没有实用性的东西，怎么才能应用与实践呢？怎么才能指导员工工作呢？
任何工作的突破和创新，都要有一个良好的发展平台，只有统一的水平线才能有所对比。只有企业的培训体系做到精细化，才能保证你的创新和突破发挥真正的效能，否则，没有精细化培训体系的基础，即使做出了创新和突破也可能应为企业体系不健全而流产。
