吉宁博士观点
销售业务员不愿去开发新客户，究其原因大概有两点：第一，不愿去。所谓不愿去，就是业务员可以去开发新客户，但是从主观上放弃，不愿意去。其中包括两方面：
一方面，业务员除了要开发新客户，还要维持老客户，特别是大客户。如果业务员手里有一些大客户的关系，他需要花费很多精力，去维持这些大客户。而且，大客户是公司的财神，如果流失了，会对公司造成更大的损失，这个损失可能是开发几个小客户所不能弥补的。所以这部分业务员虽然想去开发新的客户，无奈力不从心，所以主动放弃。
另一方面，公司的奖励政策没有起到预期的激励效果，没有激发业务员的动力。说白了，就是嫌钱太少，为这点钱付出努力实在不值得。只要是业务员从主观上不愿意去，不管是上边哪种情况，都说明了一个共同的问题：业务员凭其现有的客户，足够其在公司维持生存。否则，这些业务员早飞走了。公司需要发展，他们却不需要，这就是没有把业务员业绩和公司业绩很好的联系起来而造成的后果。
第二点，业务员想去，也希望去，无奈是付出很多的努力，就是开发不出来新客户。为什么呢？也有两种情况：一是公司的竞争力问题，二是业务能力不够强，信息又不准确等。
那么如何激励销售人员开发新客户呢？首先，不要以是否能够开发新客户为激励目标，而要以客户给公司带来的利润多少为激励目标。
其次，如果金钱激励的不够，可以加大激励程度。根据公司、行业、区域的经济情况来定，没办法划一道统一的硬杠杠。另外需要注意的是，激励不一定要靠金钱激励，还有职位、荣誉等非物质激励。要想办法结合起来。
再次，有奖就有罚。在激励理论中历来有X理论和Y理论之争，但我的建议是两者兼备，两手都要硬。人性既有积极的一面，也有消极的一面，趋利避害才是人的本性。所以，要充分考虑正面激励，也要充分考虑负面激励。
最后，如果业务员认为事情可做可不做，也就是说，公司的利润是否增长与他没有太大关系，这至少表明业务员的利益和公司的利益出现了脱钩。这是一个危险信号，如果员工失去了改善工作的动力，公司也就失去了提升利润的动力。
激励措施要想起到激励作用，就必须要能够刺激员工的神经，不管是兴奋的神经还是痛苦的神经。但是如果事情搞的太复杂，涉及方面太多、太细，员工就会感觉自己在公司的行为受到了莫大的束缚，现在所谓人性化管理甚嚣尘上，大家都在念叨着“以人为本”。所以，必须要保证激励措施的公平性，同时也要保证激励过程的公开性。只有这样才能服人，也起到扩大激励影响范围的作用。这对于一些小公司的经理人尤其重要。
