吉宁博士观点
终端，是各品牌决胜于市场的最关键环节，终端质量的优劣也决定了这个品牌在该区域市场竞争能力的强弱。因为大家都在“向管理工作要效益”，所以店面形象管理工作、货品管理工作、人员管理工作、销售管理工作等终端管理工作的各大事项，也开始成为众多企业和经销商提升终端竞争力的必经之路。
很多经销商管理工作的意识在不断的提升，方法也在不断的改善，但实际的效果却并不明显，为什么呢?认为，有制度没成效的第一个原因就在于大家在终端销售管理工作方面存在着不少的误区，而这些误区对他们进一步做大做强的梦想，起到了严重的制约作用。
规范化制度化，是一个公司实施管理工作的前提，因此，很多公司都制订了条款繁多的管理工作制度，希望用严密的制度来规范员工的行为与工作。但为什么订了制度公司的管理工作状况和员工的行为还是没什么实际的改变呢?
因为，很多制度定在制订的时候，都是以比较模糊的形式去体现的，如要求员工“衣着得体、整洁干净”、要求店面“干净整洁，服务热情周到”等等，这些制度都是似是而非、会因不同人的理解而产生不同的标准，碰上认真负责的员工，可能会真正的达到公司的管理工作要求，碰上一般的员工，因为大家理解的角度不一样，最后做出来的结果当然也就不如人意了。而造成这种现象的主要原因，就是因为制度的标准化程度不够。
细节决定成败，导购员如何微笑、如何打招呼，顾客进店后送上饮料的时间，样板、通道的卫生要求，饰品宣传品的摆放等等，都应该有明确的执行标准，公司的制度化管理才能真正的落实到位。
要保证管理制度良好运行，除了执行标准与奖罚机制以外，更重要的环节在于监督抽查。因为，人都有惰性，如果员工在较长的一段时间发现自己干好干坏都没多少人关注，那么员对工作的执行标准打折扣也就是人之常情了。很多公司的老总老感觉这也不满意那也不满意，其主要原因就在于一阵风式的管理——这段时间看到哪个问题了，于是开始大力整顿，但整风运动一过又什么都没了，过一段时间后问题又重现，于是又开始整治，由此而形成恶性循环。而导致这种恶性循环的主要原因，则在于缺乏常设的监督抽查机制。
大到国家管理工作，小到团队管理工作，每次临时检查，总能看到一些不符合要求的事情发生。试想，如果一个公司对员工的行为规范、店面的形象等制度要求，每周都有固定的由不同高层牵头的两次大检查，总经理、副总也给自己定一个每周都随机抽查的制度并去执行，员工还能不养成良好执行的习惯吗?
为了在人才的竞争中立于不败之地，很多老板都选择了高薪挖人，为了加强员工对公司的忠诚度，大家基本上都习惯于“情感留人”。
当然，高薪挖人借船过河是一件值得赞赏的事情，通过内部成员的聚餐聚会等方式来“情感留人”更是增强员工凝聚力的一种好方法。但是，当有一天高薪挖来的人另谋高就了，公司该如何持续健康发展呢?如果他没帮公司培养出几个骨干来支撑后面的大局，公司的发展损失又由谁来承担呢?其次，通过吃喝玩等来情感留人，真正能留住的又有几个呢?
反过来说，留在公司的都是业绩比较好的，挣钱挣得太多和太少的员工基本都会离开。换句话说，只有让员工的业绩上去了，员工的收入上升到一定层次了，员工才会感觉自己离职的成本和风险过高，当员工对离职很慎重的时候，很多人都会选择留下来继续做自己有把握的“旧事”，即安心在一个公司工作。
但员工的业绩是靠能力做出来的，而基层员工的能力是需要不断学习总结和应用才会有提升。不过遗憾的是，很多老板舍得花钱请吃饭而不舍得花钱做实效培训，所以最终在市场上因为低产出的员工而交了不少的学费――员工工资和成交机会。
做终端，企业需要花钱，但不做终端会付出更大的代价，因为企业失去的可能是一个不会再来的销售机会。终端管理工作就是对终端活动涉及到的人、事、物等进行的有效管理工作，它是销售管理工作的重要一环，终端管理工作的好坏在某种程度上决定了企业市场营销的成败。
