吉宁博士观点
对于每一个销售团队来说，毫无疑问地，要达成销售数字都会有相当程度的压力。在达成那一项目标上，销售管理扮演了关键性的角色，不过，真的有办法管理销售绩效吗?我的意思是说，从战术上加以管理?我们的研究指出，是可以这么做……算是可以吧。
针对销售团队的评量与管理，我们从各种产业销售领导人焦虑监控的销售指标当中，搜集了数千笔的资料，这些数据报括上自营业收入的成长，下至每个月达成的销售拜访次数。这些数据揭露了领导人认为，对于有效的销售管理相当关键的306项指标。不过，其中的哪几项是真的很重要呢?
我们单独检视每一项指标，然后问自己，“这一项指标可以管理吗?”我们给予“可以管理”的标准，是以第一线的销售经理是否可以藉由要求某位员工以不同的方式做某件事情，因而在那一项指标上体验到想要的改变，进而直接影响那一项衡量指标。我们的研究证实了我们的怀疑，某一些数字就是无法管理，不论销售领导人有多努力尝试。不过，我们的研究同时也揭露了某些数字的确“可以”管理，虽然我们发现没有几个组织有在积极管理那些可以管理的指标。
我们发现了三个不同层级的销售指标，每一个都具有它本身的管理价值和目的。在最高的层级上，我们研究当中的销售团队使用我们称之为“运营结果”(Business Results)的指标来评量。所谓的运营结果，代表了整个组织努力的成果，比方说营业收入和市场占有率等指标。虽然，销售经理人时常谈论如何管理营收或是管理市场占有率，但总体来说，运营结果是无法管理的。如果销售经理人能够直接地管理营收，那么全世界的每一个销售团队就可以超越它的目标。上头老板会这么说，“我们需要更多的营收。”而底下员工就会响应说，“没问题。”不过，事情并非如此。
同时，我们也发现存在着第二种销售指标，虽然无法直接管理，但可施以重大影响力，我们称之为“销售目标”(Sales Objectives)。销售目标是组织要求其销售团队达成的特定目标，比如赢得某些顾客的青睐，或是销售某些产品。不过，销售目标也并不是可以直接管理的。想要获得新的顾客，或是销售某些类型的产品，都会需要买家的同意，而我们大家都晓得，购买者可是棘手的市场参与者。
销售经理人可以控制的是第三种层级的指标：“销售活动”(Sales Activities)。这些是销售经理人搜集的数字，比方说销售拜访的次数，或是客户计划完成的百分比。这些都是非常战术面的东西;也就是销售人员和他们的经理人实际从事的事情。销售活动是可以实际管理的指标。想要每个星期完成更多次的销售拜访吗?销售团队可以让这件事成真。想要完成更多的客户计划吗?同样地，销售团队也可以让这件事成真。你或许会碰到流程上或是法规上的议题，可是这正是你进行销售管理的原因。
无庸置疑地，其余的指标也都很重要，不过那些数字在时间上都是落后的指标。目前的运营结果和销售目标是上一季销售活动的结果。如果销售团队拜访了更多潜在客户(这是一项销售活动)，那么它就有可能获得了更多的新顾客(这是一项销售目标)。如果获得了更多的新顾客，就会有可能产生更多的销售(这是一项运营结果)。或者，如果你的销售团队能把客户计划做得更好(这是一项销售活动)，它就有可能把保有顾客和增加顾客的工作做得更好(这是一项销售目标)，而如果你的销售团队能够保有和增加你的顾客，营收就会滚滚而来(这是一项运营结果)。
一旦高管领导了解到，想要增加营收不能只是督促销售团队更加努力，还需要更为细致的做法，这项因果关系就会产生惊人的力量。销售领导人需要以良好清晰的销售目标，指引他们的销售团队往正确的方向前进。一但拥有清晰的销售目标，销售团队就能够更清楚地确认，哪些销售活动会产生显著的成效。这个星期，是应该寻找更多的潜在客户，还是管理更多的重要客户?答案要看我们追求的是哪一项销售目标……是要获得新的顾客，还是重要客户的成长。任务如果清晰明确，会对于工作动机极有帮助。
我们从研究中所获得的惟一一个坏消息是，事实上，企业并没有评量它们可以控制的指标──销售活动。在我们的研究当中，我们发现所有用来管理销售绩效的指标里，只有17%是销售活动，24%是运营结果，而59%则是销售目标。这意谓着反映销售现况的所有数字的83%都是完全无法管理的。那可是花了许多时间，为你无法控制的事情而焦虑不安啊。
所以，思考一下你的销售团队在做些什么事情，也思考一下你评量了哪些指标。如果你对于你的销售人员从星期一到星期五是否做了正确的事情没有信心，那么你或许会想要稍微考虑一下这个因果关系── 销售活动推动了销售目标，而销售目标则推动了运营结果。如果你并未评量销售活动，那就会有些难以确定，你那些在时间上落后的指标，能否揭露公司的运营是否稳健。果真如此，你就会更多地焦虑不安。
