当好培训的“总承包商”

企业培训是企业长久发展的战略大计。如果一把手不直接重视并亲自参与培训（作为讲师抑或受众），人力资源总监（或各种名头的首席学习官、培训总监、企业大学院长等）不能直接跟一把手打交道，那么培训在很大程度上只是培训部门的自娱自乐而已。

如果公司真正重视人才培养与组织发展，培训应与经营战略与人才发展战略紧密相联，不再是受训者的负担、任务，而是荣誉与机会。培训主管必须有自己的思路和主张—秉承公司战略和人才发展规划，清楚平台上到底需要什么样的插件，扮演“总承包商”角色，从公司内外组织各类相关课程和培训资源。这是保证和提高培训效果的基点，而且此“总承包商”职能不宜外包，即使与外部人员、机构深度合作，也须由培训主管牵头、主导。

什么是“满意的”培训

培训的目的主要不在于取悦受众，而在于使之有所触动、受到影响和激发。

培训的真正效应显现有一定的时滞，但培训工作往往需要在当下进行评估。在当期评估时，对课程效果的评价便成了焦点所在；评价课程效果最直接、最权威的指标，莫过于受训学员的评估与反馈。有些培训机构、企业大学甚至把课评在85分以上作为支付费用的条款之一。

大体而言，课评能够真实地反映培训效果。课评分数是唯一、相对客观公正、一视同仁的量化指标，类似用高考成绩评价考生一般。尽管如此，课评分数的对比与解读是一个相对复杂的任务。表1中的两门课，平均分相同（4分），但评分的分布却有很大差别。对课程1给出满分的学员占50%，4分占25%，5%无所谓，但有15%不满意，5%非常不满意。总体而言，总体满意（满意+非常满意）的学员占总人数的75%；而课程2，有80%的学员打4分，表示满意；只有10%的人打了5分；另10%的学员觉得不好不坏，没有任何人觉得不满意，总体满意度为90%。一门课程，在保证大多数人“满意”的前提下（如要求至少70%以上的受众“满意”），到底是让尽量多的人“非常满意”呢，还是让“满意”的大多数这个基数本身更大一些呢？

课评的分析解读应与培训的使命、目标紧密结合。目标是解读课评均值时必须把握的尺度。如果主要诉求在统一思想、构建团队、求同存异、促进共识，那就应最大限度地使得尽量多的人满意，避免或者尽量减少不满意的比例。此时，课程2优于课程1。相反，如果旨在启发思考、引发争论，甚至要通过颠覆性的内容与方法促进个人行为或者组织方式的变革，课程1则显然优于课程2。对于有争议的话题，受众态度和感受两极分化是非常自然的。否则，要么培训内容本身肤浅，避重就轻；要么学员展现的“满意”和共识是虚假的或未经深入思考的。

其次，对于知识概念性、方法流程性、通用常规性课程，比如项目管理的技术流程，培训课程的实施效果主要取决于讲师的素质和授课方法。而对于领导力这样通常见仁见智的题目，大家也许都觉得课堂热闹，比较满意，也没什么太多可以反对的，但培训的效果基本上是不痛不痒，不会在观念上和行动上有多少提升。大家只是不反感，也不激动而已。如果这类课程出现了课程1那样的评估结局，很可能内容、方法标新立异甚或离经叛道，引发了许多人的思考和称许，当然也会与某些学员的固有观念、既定预期直接冲撞，导致其不满。

培训主管的独立主见，最终体现在对培训基本意图与战略方针的理解与坚持。培训是为了培养人才，使其在知识、技能、行为等方面有所提升。因此，在保证一定受众满意度的基础上，要力求挑战受众的思维。因此，对课程的满意本身并不应该成为培训成效的唯一指标，甚至不是主要指标。培训的目的主要不在于取悦受众，而在于使之有所触动、受到影响和激发。

与目标相适的授课情境设计

受训者多看重课上一时在某些点上的感受。因此，无论何种授课方式，增进学员现场的体验与感受至少是有益无害的。

不管是否原创，培训的关键是要把课程内容成功地传递给受众。因此，讲师的现场表演比原创研究更重要。通常大部分的培训受众是以看演出的心态来参加培训的，讲师得分比课程得分高并不新鲜，课程得分高于讲师得分则比较少见，真可谓“如果一个人能说会道，即使他说的是错的，人们也愿意听”。因此，即使大部分人对某门培训课程表示满意，未必表示该课程 真正有效果，达到了初衷和预期目的，只是不反感而已。更何况，作为“演员”，讲师可通过多种技巧操纵受众的感受。

比较而言，培训公司的课程通常鲜活实用，鼓励学员参与，容易上手；学院派讲师则习惯于提供完整的框架体系，不屑于实操细节的探究。时下风靡的行动学习，对培训提出了更高的要求：需要把概念学习、框架应用和实际问题解决融为一体。实际结果可能是，实战派清晰具体，容易记忆，大家反而觉得有体系；学院派的大多内容繁杂，即使有体系，大家也看不清、记不住。然而，总体而言，受训者多看重课上一时在某些点上的感受。因此，无论何种授课方式，增进学员现场的体验与感受至少是有益无害的。

作为一门情境艺术，培训管理的效果会受到场合和实施方式的直接影响。在一个离自己实际工作较远的地方受训，会减少实际工作对学习的干扰和羁绊，也容易使大家置身于公司情境之外，相对客观地审视和评价课程的内容。一把手是否参与培训、上级和下属是否在同一个课堂上同时出现、是演讲报告还是讨论互动、如何处理分析框架的宣介与实际案例的讨论解读等等，也都会影响课程的效果。此外，一些具体的细节安排，如座位的摆放、小组的构成、是否允许学员在培训过程中进进出出、接听电话、查看电脑，也要适当考虑和掌控。最后，培训课程的组织工作与后勤服务质量也会影响大家对培训效果的感受。

总之，应将相应的授课方式与课程目标及内容尽量匹配。比如，如果希望鼓励自我反省发现组织面临的问题，那么将上司和下属放在一起讨论则比较尴尬拘束，很难有实质性的突破。