吉宁博士观点
继任管理的体系性是指要建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部的高潜人才，创造内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。要取得继任管理的成功，必须有多角色的参与：员工是发展的主体，需要对于发展有较高的意愿度和主动性；高层是继任管理的决策者，为继任管理的推进提供资源，高层的支持度与参与度非常重要；人力资源代表是继任管理的专业推动者，需要去规划和推动继任管理；主管是发现、培养高潜人才的直接负责人，也能在培养过程中起到监督作用；导师可以为储备人才提供发展建议；教练一般都是一对一的方式，常用在高管培养。
继任管理体系包括关键岗位确认、继任人选选拔、继任人培养体系、继任人评估、继任人晋升与淘汰等关键环节：
1.关键岗位确认与人力资源规划。继任管理在形成有序的人才培养机制的同时，也增加了管理成本，且对于那些劳动力市场上供应充足的岗位必要性不大，因此主要针对企业内部的关键岗位，一定是对企业价值创造意义重大且具有一些稀缺性的人员。因此，企业应当首先明确这些岗位的范围。同时，企业还应围绕关键岗位开展人力资源规划，以明确企业发展对关键岗位的人力资源需求，这是继任计划的原动力。
2.继任人选拔。首先企业应当针对上述关键岗位建立明确的继任人选拔体系，这既包括选拔标准，也包括评价方法。选拔标准就要求企业建立任职资格体系，其中最核心的是胜任力标准（素质、知识、技能），当然企业也可以根据需要建立行为标准（工作行为、职业行为）和贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）；评价方法则要采用基于360度的评价方法，组织上级、同级、下级进行全方位评价。
3.继任人培养体系。继任人选拔完成后，需要按照前期评估的结果，针对其与目标继任岗位的差距对继任人进行培训。这就要求企业建立起培训体系，包括培训方法、培训课程、培训资源等，从而开展有针对、有计划的继任人培养。
4.继任人评估。要对继任人进行定期评估，评估方法与继任人选拔评估方法相同。这种评估除了360度评估，还必须进行有针对性的面谈，对其业绩和能力提升进行反馈，听取其意见，并制定下一阶段的能力提升计划。
5.继任人晋升与淘汰。当然，根据评估结果以及继任期的时间进度，对继任人不断淘汰，并最终实现对继任人的晋升决策。
