向稻盛和夫学什么?

稻盛和夫与松下幸之助、盛田和夫、本田宗一郎并称日本“经营四圣”。27岁创办京都陶瓷，52岁创办KDDI（目前为日本第二大电信公司），并将两家公司都发展为世界五百强企业。更为难得可贵的是，京瓷公司自1959年创办以来，历经数次经济萧条，却创造了连续50年盈利的奇迹。那我们应该向稻盛和夫学什么，怎么学。

稻盛和夫的管理与众不同，如果不是他创立过两家五百强公司，如果不是他取得的经营实效，恐怕没有多少人会相信这样一个虔诚的佛教徒能够成为经营公司的大家。尤其是稻盛和夫自己，本来只是个技术人才，沉迷在新型陶瓷的研发中，在创业之初根本不懂经营与管理，看不懂会计报表，不会进行商业谈判，不了解组织原理和领导理论，不懂得如何激励与控制，没有营销技能。这样的人开公司，多数人会有疑问的。所以，人们对稻盛的成功，往往看作奇迹，然而奇迹确实出现了。

稻盛和夫的管理思想有一个特点，就是宗教信仰的热诚，以及同这种信仰相伴随的苦修。看看稻盛所受过的磨炼，所经历的坎坷，再看看他在工作中那种近乎自虐的做法，那种对完美无缺的追求，就能明白他为什么成功了。我们常人哪怕十分坚韧，也难以做到完美，往往会接受现实的缺憾。因为我们的理性会不断警告自己，世界上没有完美。而稻盛的行为，在很多正常人看来是“不可理喻”的，在一些聪明人看来是“犯傻”的，在心口不一的人看来简直是“疯魔”的。

从管理学诞生以来，基本上是理性至上的，这也难怪，没有理性就没有科学。然而，管理学对理性的强调，在一定程度上忽视了理性之外的东西。而稻盛明确了一点：经营不是不要理性，但理性从属于信仰。在马克斯•韦伯那里，是新教信仰产生了资本主义的理性精神；而在稻盛和夫这里，是经营理性从属于人的信仰。稻盛的这种信仰，不仅来自于佛教，而且来自于生活。这就是他反复强调的“作为人，何为正确”的追问。稻盛要告诉人们的，是在至高无上的理性之上，还有更加至高无上的良心。由于稻盛的入世，所以，他的观点与中国王阳明的心学更为接近。对管理思想的研究，稻盛提供了一个探讨科学与宗教在管理中的关系问题的绝好范例。

在管理实践层面，稻盛能给人们提供新的思考。他所创造的阿米巴管理，本质上可以概括为三个关键词：自治、分权、参与（合作）。但这三个词用来形容阿米巴都有局限。阿米巴具有自组织的某些特色，但又不完全是自组织，如果单一强调自治，就会走向个人主义。而阿米巴的自治不是个人自治，其自治单元到阿米巴就不能再分割，而且其自治必须与公司整体高度耦合。稻盛的阿米巴经营，同威廉大卫所说的氏族式社会组织相像。阿米巴同欧美分权经营的事业部制也有差别，各事业部以产品和地区为经营边界，要保证完整的生产流程，并未把市场机制引入生产流程内部，而且并不保证员工的参与。至于更加古老和更加广泛的承包制，同阿米巴差别更大。所以，阿米巴经营具有自己的独特性。管理实践中可以领会和参照阿米巴经营的精神，如果仅仅是形式上的模仿，不过是给已经用滥的目标管理、绩效考核换一个名词而已。稻盛和夫的会计原则和经营方法，也值得管理实践者深思，没有任何会计基础，反而能够抓住管理会计的本质；用常识管理，但又不囿于常识；有执著的追求，又能不断反思自己的行为；这些是稻盛和夫之长。

作为企业家，需要考虑的是这样一个问题：如果具有稻盛的坚韧、善良、悟性，如果有稻盛那样坚强的意志和追求，如果有稻盛的使命感和责任心，那么，不论是不是采用稻盛的具体方法，都可能取得成功。而如果这些都不具备，那么，即便把稻盛的方法都照搬过来，只会产生橘枳之变。稻盛真正告诉经营者的是，管理要靠自己，谁的问题就由谁解决。稻盛和夫告诉你，别人只能给你启示，路要自己走。尤其对那些试图在各种管理学说中找到捷径的人来说，所有捷径，走到头就会发现那是弯路，存有机心，是失败的先兆。

总结：马克斯•韦伯告诉我们，真正的企业家要有“天职”意识，而没有宗教文化的环境，不可能形成天职观；缺乏信仰，不可能产生神圣感。稻盛和夫则告诉我们，不仅西方如此，东方也如此。所以，稻盛以信仰驾驭理性，以常识引导理性，以理性践行信仰，以理性修正常识，这是他对管理学的最大贡献。