吉宁博士观点
销售部在实际执行的前几个月都没有完成月度绩效，但在年终的后几个月中却顺利完成了。这样企业虽然达成了销售目标，但销售部门在没有完成月度绩效的几个月中员工的绩效工资受到了影响，并最不能很好地体现个人与团队及团队与组织绩效共同提升的目的，多数销售人员对此有不满情绪。
这是因为在销售目标制定过程中出现了失误现象引起的，那如何减少这类现象？可以从以下几方面防范：
1.疏理关键流程
为确保历史数据的准确性，企业首先要理顺财务、营销及人力资源三大系统之间的关系，使三大系统的接口保持顺畅，提升销售数据和其它相关资料的准确性及提供的及时性，同时企业可以要求销售部门每半年对部门销售情况进行分析并供高层决策。
比如说我们可以提供及销售分析作为相关部门经理的月度考核内容之一，确保数据及分析的及时、准确。
2.强化市场调研
企业在对销售部门进行分解时，可将市场调研作为对销售部门的一项考核指标，并明确考核标准，提升调研质量。对于受市场冲击较大的企业，更应该强化市场调研的作用，加大市场调研的频率、明确调研报告的内容和考核权重，使销售部将市场调研作为一项重要任务去完成。
3.加强目标分解
对于销售部门仅仅考核销售额是远远不够的，还应设置其他财务指标如回款额、费用控制及客户增长、新产品推广、内部管理等指标，并根据企业的行业特点及企业所处不同阶段指导销售部门将年度销售指标合理分解为月度指标，并确定各项指标的权重，确保销售部门年度指标的实现，从而有力支撑企业战略目标的达成。
4.销售人员的薪酬结构一般由固定工资、绩效工资、销售提成等部分组成。如果销售部门提前完成了年度销售任务，可以从销售部全员年度绩效工资中提取相应比例，作为达标奖奖励销售部。由销售部再根据公司相关制度在部门内部制定部门达标奖奖励措施，实施二次分配。
同时，企业还要考虑是否对相关产品的产量或采购数量进行调整做出决策，避免造成产品的过度积压。当然如果因组织内部调整或组织内部运营问题所至，企业就需开展内部诊断，必要时甚至请咨询公司帮助解决。
