吉宁博士观点
销售管理1：将客户放在第一位。
当经理们鼓吹和实践将客户放在第一位的这一长期存在的公理时，它们忽略了负责建立和维系客户关系的员工。客户很快了解到，它们可以绕过销售代表，要求经理直接满足他们的需求。这导致了糟糕的士气，高的人员流动，以及客户的不满。
销售管理2：让业绩驱动士气。
经理们往往认为，销售增长将带来更高的士气。但是这往往是不对的。为了避免这种罪恶，销售经理不能在解决士气问题之前，坐等销售出现好转。相反，通过使员工相信销售将很快得到改善，他们必须立即采取措施提升士气。
销售管理3：管理数字，而不是活动。
嘿，数字很重要。不过，数字只代表了过去的历史。将数字看成重中之重导致收入流波动，将收入按不同的季度划分，而且最糟糕的是，做假帐，以使数字看上去漂亮。愚蠢至极。
让我们回归本源。管理的首要责任是管理人员和他们的活动。虽然经理人不能(诚实地)管理数字，但是经理人总是可以管理产生数字的活动。
如果经理人每天将重点放在销售团队所做的事情上，以及衡量每项活动的有效性上，数字将变成无需怎么关注的预料之中的必然之事。
销售管理4：认为你知道所有的答案。
许多经理认为，他们的工作是要知道所有的答案—并且尽可能频繁地将这些答案传达给他们的员工。但是，这不是真的。这会让很多员工停止成长。
有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激发会使他们成功的思维过程和想法。伟大的经理人知道有助于员工发现他们哪些地方需要改进以及如何改进，和获得作出改进的必要承诺的“神奇问题”。
销售管理5：表扬表现最佳之人。
销售经理不断地将其表现最佳之人看作他们作为销售经理有多么成功的指标。然而，尽管经理人可以雇佣表现最佳之人，或者培养他或她成为这样的人，但是这个人的成功更有可能反映的是此人的动力和能力，而跟该经理人没有多大关系。事实是，销售管理能力并非由优秀员工来定义，而是由经理如何处理表现欠佳之人来定义。团队中表现最差之人恰好说明了经理会接受什么，因为此人仍然受到雇佣。更何况，表现最差之人成为团队中其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了掩盖经理容忍糟糕表现的意愿，他们必须更加努力地工作。
