吉宁博士观点
海尔在全球相关机构的评定当中，已连续四年被评为全球白电第一位。中国白色家电占全球份额49%，差不多50%。但在全球市场上中国白色家电的品牌只有2.89%不到3%，如果把不到3%作为百分之百的话，海尔占其中89%到90%。我们在海外主要是创牌，中国大多数企业一般是贴牌，所以中国制造满世界都是，但中国品牌见不到。现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型，企业已经做到这个份上，为什么要转型?主要是互联网带来的挑战。
在传统企业的时候，工业资本主义的原动力是规模经济和范围经济。所谓规模经济，简单的说就是做大;范围经济其实就是除了主业之外，相关的产业也来干，简单说就是做强。我们现在提的口号做大做强，我认为其实就是规模经济和范围经济。
但今天，驱动力改变了，变成平台。比如电商就是平台经济，电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害，实体店现在生意非常难做。今后还有什么?我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。再一个可能就是实体工业，CAD、CAM和3D打印，可能会对流水线产生非常大的冲击。
现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。现在有一句话叫做「外去中间商，内去隔热墙」。原来在做规模经济、范围经济时，企业和外边的接触要有中间商，比如采购;要销售肯定也通过经销商，这其实就是和用户之间有一个隔断。「内去隔热墙」就是把这一个内部的管理层去掉。传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息并不一样，因此企业要通过很多办法搜集用户的信息，这就是科层制，企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重，这就是日本人所说的大企业病。
硅谷有一个现象非常有意思，包括微软在内，统统都是车库里面创业，但企业一旦发展大到世界级就完了，就很难再有活力，很难再有创新。往往因为企业有钱，看到可能对企业有威胁的、冒出来的小企业，就会花钱把它买过来，买过来并不是让它发展，而是消除对自己的威胁。
我们现在要解决这个问题，比如中层这一块儿。像销售，我们有一个管全国的，全国下面再有各个省，各个省管各个市，各个市管各个县，现在干脆把县这个层级都去掉，每一个县去的人不得超过七个，就把这个县做起来。这个县所有的信息和总部信息中心连在一起。中间这个层多少人?四千人，这四千人全部都要下岗。2013年年初时我们是八万六千人，到去年年底变成了七万人，今年还要再减一万人。所以，中国企业一定要转型。
美国战略大师波特提出，国家的发展有四个阶段，第一个阶段是生产要素导向，要靠低劳动力、低成本，中国现在这一阶段的优势已不存在。再进一个阶段就是投资导向，现在中国的投资也变得太多了。现在是第三个阶段，创新导向阶段。我们现在其实工资真的升的受不了。1999年，在美国南卡州一个工人工资和海尔工人工资比是19：1，现在比是4：1;第二个是过路过桥费，这一部分中国正好是美国的18倍，因为美国很多高速公路不收费，所以总体算起来，你根本没有什么竞争力。如果是中国再停留在靠给别人加工，给别人做代工，这肯定不行。
中国企业老是在喊转型，不转型真不行。要从原来以规模和范围为主，转到平台型企业。平台型企业在我们这里具体表现为把内部组织结构打破，中层在平台型企业当中就不应该存在。其实一个公司，我认为就是三个权力：决策权、用人权、薪酬分配权。有这三个权力就是一个公司。
以前，所有企业都是串联式的，先是战略，战略部定了干什么事儿，再研发，研发完了是制造，制造完是销售，销售完是售后，这是一个串联式过程。现在把它变成一个并联的，所有的资源都在这一个并联机构里，这一个并联机构同时要对所有的环节负责。简单说，比如研发过去不负责市场，给一个计划任务书，研发出来，符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩，而是和用户满意不满意挂钩。因此，这一来企业由封闭变成开放了，研发人员不一定是我内部的，可以是外部的。所以你看美国写的那一本维基经济学里面有一句话说的非常好：世界就是我的研发部。世界就是我的研发部，是不是也可以说世界就是我的人力资源部呢?你为什么一定要限定我原来企业有多少就干多少事儿，其实这是企业边界的一个很大改变。
说到传统企业面对的问题，美国杂志创始主编凯文•凯利画了一个图形，好比从一个山的顶端，原来传统企业站在山的高峰，现在必须要下到谷底，再来爬互联网新的高山。我说这恐怕不行，因为你毕竟要下到谷底，现在所有销售收入都没有了，我不吃饭了?我觉得是一种破立的关系，边破边立。住一个破房子要搬迁的话，总归不能说我在原地盖一个新房子，这挺好，但上哪儿住呢。所以我们正在解决，怎么破中有立，先破再立或者边破边立，这是我们正在进行的事儿，到目前有时候有一定成效，但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。
我们提出人单合一的战略，所谓「人」就是我们的员工，所谓「单」就是用户价值，每一个人、员工和他的用户价值联系起来。我们是2007年9月份提出来的，到现在是几年的时间了，这其实是很难做的一件事儿。
传统企业的管理哲学有三大要素：管理的主体、客体、手段。所谓管理主体就是管理者;客体就是被管理者，或者再扩大就是人、财、物，时间和空间，都被你的管理者管理;管理手段是管理主体和客体之间的中介，就是管理者利用这个管理手段管理被管理者。但在互联网时代其实不行，这个一定要改变，因为互联网带来的最重要的一点，我个人认为就三个字：零距离。
管理大师德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这是它最大的影响。没有距离，现在变成什么?变成是去中心化。原来以企业为中心，或以名牌为中心，现在用户不是以这个为中心，而是以自己的体验为中心。实际可以看到，在网上每个人都是评论员，每个人都是新闻发布员，这一点对管理提出了非常大的挑战，原来的管理哲学就有问题。
我们内部提出来八个字：企业即人，人即企业。企业不再是原来管理员工的，而是变成一个平台，能够给员工创造一个机会，让员工发挥自己的作用。我们提出员工创客化，每个员工都可以创业。我们经常召开创客大赛，请外部的风投进来，说说我们员工提出的主意可不可以投资，这完全是市场化。如果你需要投资，他也可以拿投资，企业也可以借给他，这和原来企业的结构完全不一样了。所谓人即企业，希望这个人，本来员工是执行上级领导命令。所以企业即人，是企业要每一个人都变成创业者;人即企业，每个人都可以创造一个企业。
文化，是一个企业的灵魂、基因。海尔的企业文化就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：自以为非，要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫「没有成功的企业，只有时代的企业」。我们认为没有什么成功企业，如果你认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的，你总能踏准时代节拍这是根本不可能的，你要争取做到。
企业文化就是你能不能应变，如果不能应变，这样的企业文化就是自以为是，觉得企业已经很好，在自己的路径上走就没有问题，这肯定不行。这个应变很难，海尔自身也遇到这个问题，过去我们强调文化，大家都是执行力非常强的文化，但现在要求每个人要自己创业，和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论，把它执行的很好，透到骨髓里去，现在要改能不能马上改过来，其实也很难，所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。
另外一个就像吉姆•柯林斯在里面说的，企业领导人的定位很重要，企业领导人不应是报时人而应该是造钟师。很多企业领导人说一不二，这就有问题。造钟师造的是什么?是适应时代的变化，时代变到几点就几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。我们现在当然还没有做到，就是适应互联网时代，把海尔变成一种平台型企业，变成互联网时代的企业，所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被得到承认。
我们收购日本的三洋白电之前，三洋白电部分亏损好多年，最严重的部门亏损了八年，我们拿过来之后八个月的时间就止亏了，很重要一个原因，就是改变了它的企业文化。日本的文化就是团队精神，再一个就是员工序列工资，为什么有这个?文化基因在里面。其实日本文化是四个字：唯尊是从，谁是尊者谁是领导就听谁的。八十年代我们把日本作为样板学习，但到了互联网时代，日本企业有问题了，不是它的做法不行，也不是质量不行，而是它的文化有问题。互联网时代就是不再听长官的，因为最大问题是互联网变化太快，你根本看不到市场的变化是什么，如果再听头儿的，这肯定是做不对了。所以我们去了之后，就改变了这种文化，我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么，而不是对领导的执行力是什么。
去年在瑞士IMD商学院做演讲时，底下很多教授说，在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并、兼容问题，这往往造成很多问题。我跟他说，购并当中文化的兼并、兼容问题是难题，但我认为是个伪命题，为什么?世界各国的文化表现形式都不一样，但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说，人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人，还是东南亚人，还是非洲人，都希望表现自己的价值，都希望展示自己的能力，如果你给他一个机会，不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质，就是你能不能把员工当做主人，这不是空话。
过去我们老说工人是工厂的主人，并没有真正做到，就是我刚才说的，任何一个小团队，能不能给他三个权：决策权、人事任命权或者人事调配权，以及薪酬分配权，根本做不到。这个小团队成立之后，我们内部还有一句话就叫做「官兵互选」，就这些兵可以选他的官，官也可以组合他的兵，这个头儿能不能干，并不是上面任命。为什么这个兵可以把头儿选下去?因为谁能**们都很清楚，可以把他选过来，选过来之后，其中有的不行，再找更行的。
有一句话叫拿自己的钱办自己的事儿，既有效率又省钱;拿公家的钱办公家的事儿肯定既浪费钱又没有效率。所以说到家，其实还是人，我们这儿企业即人，人即企业。这也是我三十多年管理自己的一些体会。
