吉宁博士观点
腾讯的双通道体系也是人才发展规划的基础，我们将干部和员工分开，一个领导力提升发展，一个职业发展，与双通道的发展体系相匹配。好的企业管理理念首先是要让员工有很好的认知和理解，为了实现这个目的，腾讯对此有过一次修改，将关心员工成长变得非常简洁，让所有员工看的很明白，并在操作中要贯彻。主要包括如下几个方面：
薪酬管理福利。涉及具体事项比较多，有几个典型的条款，比如说安居，是公司的福利，腾讯拿出10亿人民币给员工，如何在操作中更好体现公司关心员工的理念呢?其中有许多操作上的挑战，比如如何同银行合作，福利体系如何设计，不同城市如何界定等。不过，在涉及关心员工成长的理念，领导力提升当时就是清晰地告诉员工，给第一套房的同事要在某个级别以下，如果超过这个级别就不能享受这个福利，对于没有享受到这个福利的同事，他们也接收到了这样的信息。这样，公司的管理理念就得以贯彻，大家知道公司在做什么事情，为什么要这样做。这是理念的传递，也是沟通过程当中非常重要的沟通点。
工作环境。工作环境当中同样也体现了腾讯的一些想法，我们有社交场所，在这里是员工增加人脉互相进行分享交流的场地，当然它也有福利在里面，比如说单位喝咖啡，比较正宗的咖啡大概就10块钱，基本上是很便宜，包括还有点心或者其他东西，经常有各界名流在里面出没，大家有很多机会，有很多纪念品，领导力提升年轻同事非常喜欢，给员工传递这样的理念，腾讯鼓励的是交流、分享，而不是封锁闭塞。
领导力提升发展。腾讯有很多的挑战，其中有一个挑战是快速增长时管理人才的稀缺，从3个人到2000多人，其中需要几十个人进行管理，怎么管理?怎么给他们一个丰富的、立体的方案?腾讯学院以及各个事业部大家一起合作做了很多的工作，并且实施了教学相长，定性和定量相结合，持续进行。当然，领导力提升要在全员辅导当中有一个非常好的效果，必须及时，如果他做了一件事情出了问题你过很久给他辅导，这个事情就会大打折扣。
关于资源。资源永远是不够的，如何运用资源是非常重要的。腾讯的人才规划体系包括战略、文化、绩效、能力四条。很多人问腾讯，这个体系要花多少时间，如何做?五年!这个体系现在并未完成，还在继续，它是一个持续的过程。不过，在这个过程中腾讯有一个基本原则——项目和体系并重。
除此之外，腾讯的领导力提升发展有一个思路——细分。如基层干部是一个群体，有后备基层干部，后备基层干部里面还没有任命意向的，领导力提升但是属于高潜人员的，这属于后备细分。当然还有三级体系，公司层级的、事业群层级的和业务部门层级的，这是立体的方案。在上海，我们有个喜马拉雅公社，这里管理干部都是社员，领导力提升有小的活动，如管理干部自己做了一本刊物，他是业务干部，人力资源管理者只是提供资源进行协调，他们当中领导力提升会发出自己声音进行交流，员工也会引进外部资源做一些活动，在这个平台上大家都很有积极性，这个时候，就可以负责一个大的话题，或者负责一个部门，更像一个民间组织，又有声音可以发出来。
而腾讯的双通道体系也是人才发展规划的基础，我们将干部和员工分开，一个领导力提升发展，一个职业发展，与双通道的发展体系相匹配。双通道体系当中职业发展通道体系是培养领导力提升的一个基础，如果没做好，培训也无法实施，也是培养体系规划当中的一个依据，也是一个领导力提升思路，只有这样，领导力提升才能鼓励员工的能力发展，让领导力提升员工有更多的机会冒出来，并胜任岗位。
