吉宁博士观点
在一些有趣的领导力学习案例中，企业经理人领导力学习能在不同环境下实现自身领导技能的移植。例如艾森豪威尔作为军队将领和总统都非常成功。用信息时代的术语打个比方，就是说这种企业经理人领导力学习的带宽更高，能根据不同情境调节带宽的使用。这种调节带宽使用的领导技巧就是环境智慧。
文化差异下的领导力学习
在个人和社会危机时刻，群众会出现把个人魅力赋予领袖的心理需求，这种情况发生在许多团体中。但是，不同文化会有不同的特点。“在某个组织中看来富有魅力的领袖不见得能赢得其他不同类型组织成员的人心。”尽管甘地对马丁？路德？金有着很大的影响，但甘地的风格有着浓重的印度文化特色，而金的风格则是美国化的。我们还可举一个商业上的例子。一家墨西哥工厂的美国新老板努力与下级拉近距离，营造一种友好的工作环境，然而他手下的墨西哥经理们都起来领导力学习了，因为墨西哥人是依靠上下级权威体系的文化价值观来进行管理的，他们认为新的做法削弱了权力基础。高效的领导通过管理情感来感召群众，但不同文化对何为情感表达的适当程度有不同认识。泰国人能从微笑中看出各种细微的情绪差别，但同样的微笑在加拿大人眼里则只表达笼统的友善。
与了解宏观的领导力学习文化一样，管理学习了解组织的微观文化也需要智慧。文化差异导致许多高级管理人员在1998年克莱斯勒被戴姆勒—奔驰并购后离开了。与此形成对比的是，IBM建立了专门的全职工作队伍，处理并购后的文化冲突问题。在并购交易6个月后，并购公司的企业经理人领导力学习会一起讨论他们对IBM管理、分析报告领导力学习、产品和服务的看法。IBM的全球人力资源主管指出：“任何并购其他公司的人都会面临这样的危险，即认为自己公司的文化是正确的……我们欢迎别人提出改进意见，这样可以开展对话，建立合作关系，共建新的文化。”国防工业承包商雷神并购了一家长期为敌的对手，尽管两家公司的文化类似，但雷神的CEO认识到，“双方多年来一直为敌，他们对我们恨之入骨”。因此他没有向新员工灌输雷神的文化，而是提出新的制造技术完善理念作为并购后公司的全新愿景，并通过调整宣传手段和制定激励机制来巩固新的公司文化。
文化的变化是缓慢的，不过在某些情况下，某些事件和政策会加速变化进程。比方说离岸钻井平台，人们认为它隔离于社会，在钻井台上工作的都是男性，有着强烈的男性文化氛围。一家石油公司发现，钻井平台事故率太高，影响了公司利润，因此开始改变这种男性化气息太强的氛围，培养员工的敏感性，向充满爱心和合作的文化方向转型，事故率得以下降。具有环境智慧的企业经理人领导力学习认识到，要想改变政策，有时需要先改变组织文化。
即便是领导力学习的文化，也有可能发生重大转变。20世纪30年代，日本的军国主义文化氛围浓厚，但经历二战惨败的阵痛和高强度经济建设后，日本已转型为企业文化。20世纪30年代那种疯狂好战、党政文件极端领导力学习主义风格的领导人已不可能再在日本上台了。经济和社会发展趋势也会导致文化变革。一个世纪以前，没落的儒家文化制约着中国经济，而印度经济落后据说是因为受制于印度教的教义。而现在，中印两国是全球发展速度最快的两大经济体。
亚洲企业以幕后交易和家族经营式的领导风格而闻名，但这种文化也在发生变化。哈佛商学院的奎因？米尔斯分析说：“随着亚洲公司越来越需要依靠各种不同类型的专业人才，专业化服务在亚洲经济体中的作用日益凸显，领导力学习型领导风格将弱化，鼓励参与，甚至放权的领导风格不断加强。亚洲的领导风格也将变得越来越像西方。”同时需要指出的是，尽管面临现代化和全球化的压力，但不同文化仍不可能全面趋同。日本已经经历了一个半世纪的全球化考验，但没有人会说日本的文化与欧美相似。
一位荷兰学者曾说：“荷兰的领导风格强调谦虚，美国则强调自信积极。谦虚的风格与美国领导理论格格不入。”在他看来，美国文化影响了美国管理理论，突出了其他国家所没有的三大要素：市场进程、个人至上、重视经理而不是普通员工。不过，事实上欧洲也没有统一的文化。研究人员认为，欧洲至少存在四种文化类型：英国式的市场取向、法国式的金字塔结构、斯堪的纳维亚式的共识模式及德国式的机械化效率。在德国开2小时会就能解决的问题，在意大利南部可能要花上一整天时间。
有人能够快速了解文化环境，这是一种可以领导力学习的技巧。正如学习一门外语一样，有人可能颇有语言天赋，有人则会遇到较大困难。人们应时刻提醒自己注意，并通过训练改善对复杂问题的思考能力，更好地体验跨文化环境，挣脱思维定势的束缚。小布什大讲正邪之战，这在“9.11”之后对聚合美国民心是有效的，但在吸引欧洲和领导力学习世界的同盟方面则得不偿失。要在全球化世界中有效地开展领导工作，就需要企业经理人领导力学习掌握环境智慧。
