吉宁博士观点
1、投入不足
很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够。领导力的开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力的开发能否成功的第一关键要素。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力的开发目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目，确定项目内容的设计；开发结束后，才能比较开发计划参与人员领导力的前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司的需要，才能保证领导力开发的顺利进行。
2、高层重视不够
领导力开发计划遇到的第二个问题是公司的高层经理人对领导力开发嘴上说重视，实际“不给力”。如何验证高层是否真的重视呢？看他一个月花了多少的时间和参与领导力的开发计划的人员进行面对面的沟通，或者看他跟人力资源管理者沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。当来自高层的支持减弱时，企业将很难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。CEO为什么不重视呢？一个重要的原因是，领导力开发可能当下见到的效果有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如时间和精力投入在当下能直接带来公司业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到领导力开发对公司带来的益处，人力资源管理者要准备具体的事实去说服CEO，并且利用数据证明给他看；另外，建议董事会给CEO的绩效考核增加培养领导者的内容。曾有资料显示，20家领导力开发成绩显著的公司，100％公司的CEO都有资源的承诺，不仅包括金钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要的是包含他的时间投入，和他精力的投入。这是一个非常关键的资源投入。此外，CEO的任期适当延长，也有助于CEO重视带未来巨大回报的领导力开发计划。领导力的发展不只是人力资源管理者的责任，它是CEO的责任，也是各层级领导者的责任。IBM对高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。有了这样的机制，领导力开发计划才真正落到了实处。
3、开发方式单一
领导力开发的方式单一也是部分企业领导力开发效果不佳的一个原因。随着企业的发展，领导力的开发内容、流程也需要与时俱进。经验表明，教室和课堂培养不出优秀的领导者，优秀的领导力的开发计划要能够让参与者不断地运用他们学到的知识和技能，并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的、建设性的反馈意见。仅采用传统的企业培训、EMBA方式已经不能满足现在的需求。必须考虑在现有的体系内增加行动学习、360度反馈，接触高层领导，参与战略规划，外部辅导，跨职能的岗位轮换（全球范围的岗位轮换）、非正式的导师知等等。
