吉宁博士观点
经营企业没有那么简单。当今的中国企业和企业领导力提升发展人，每年都启动几个甚至几十个重大举措，期望全面提升企业的战略实施能力，以面对日益激烈的竞争。但有很多企业和领导人，常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情：提升自己和组织的领导力提升!
一个不可忽视的真相
全球顾问公司Hay(合益)集团，最近对2万多名中国企业员工进行调查并发现，在他们的3200多名上级管理和领导力提升发展者中——绝大部分是中高层经理人——竟有59%的人在制造挫伤积极性的组织气氛!这么高比例的中高层领导力提升发展者非但不能有效鼓舞和激励员工，反而挫伤了下级的积极性，这是一个多么惊人、容易忽略的真相! 我们的研究还显示，在这些领导力提升者的领导力提升发展下，两万多名员工——绝大部分自己也是中高层经理人——有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色;有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感;有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上;有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者;有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。
显然，如此大面积的负面感受影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。人是感觉的动物，绝大部分的人在感受不好、未得到激励和鼓舞的情况下，绩效水平会大打折扣。最可怕的是，人的这种内心能量的流失是不可逆转的。一天的感受不好，一天的创造力、生产力和绩效水平就永远流失了，因为这一天永远过去了!
员工的这种负面感受，看来非常主观，但对组织来说，却是非常客观的现实。因为，无论你怎样想不通你的下级为什么拥有这种负面感受，“我已经给了你这么多，你还要怎样”，这种负面的感受是没有对错而真实存在的。如果不加以改变或干预，下级的能量和潜力就无法全部发挥出来，个人和组织的绩效就会损失。
事实上，员工的感受和团队及组织的绩效会有很大的关系。Hay(合益)集团大量的实证研究发现，团队和组织绩效上下波动值中的三分之一，来自于员工的感受。打个比方，一个当年利润增加了三亿人民币的企业，其中大约一亿人民币利润的增加值，来自于员工的积极感受。反过来说，如果一家企业的利润掉了三亿人民币，那么其中有一亿人民币的损失，来自于员工负面的感受。
在这样的实证研究结果面前，您还会忽视员工的感受吗?
既然员工感受这么重要，它对于组织绩效拥有如此直接的关联，那么如何才能创造出积极的员工感受呢?研究表明，要创造积极的员工感受，进而激发员工的主动性和创造性，提升绩效水平，要从改变领导力提升人的行为开始，因为领导力提升人的行为对员工的内心感受影响最大。
Hay(合益)集团多年的研究发现，在员工感受中，大约70%来自于领导力提升发展人的领导力提升发展行为。而下列领导力提升发展行为常常会引发员工的负面感受：
只告诉下级做什么，不解释为什么要这么做，“理解了要执行，不理解也要执行”;·只批评不表扬，“老板不批评就是表扬”，甚至情绪失控，当众大骂;·对下级不放心，事事亲力亲为，下级没有表现的机会;·不对未来方向进行阐述和解释，造成员工无所适从;·赏罚不分明，过度地容忍低绩效者，甚至只用跟自己亲近的人;·在组织发生变化时，不对汇报关系、责权利的分配进行及时澄清;·对未来的发展和重大事项变化不征询下级意见，甚至不进行必要的信息分享;·只关注业务发展结果，不关注下级的个人生活、事业前途;·对下级的新点子、新想法非但不鼓励，反而进行打压;·对下级只知道使用，不知道培养;
领导力提升的标准和要求太高，永远不满意，永远跟不上;·一切以领导力提升为中心，不尊重下级的时间表和工作的优先次序;·领导力提升的标准不一致，情绪不稳定，造成下级动辄得咎;·领导力提升班子不和谐，无形中强迫下级站队;
领先公司的三大策略
可喜的是，越来越多的中国企业和企业领导力提升人，意识到系统性培养领导力提升的重要性，正在加大力度，持续培养各级领导力提升人。自2008年以来，连续三年，全球管理顾问公司Hay(合益)集团与共同推出“中国最佳领导力提升培养公司”的榜单，旨在鼓励更多的中国企业和领导力提升人关注并实践领导力提升的培养，并通过最佳实践的分享，提升整个社会在企业领导力提升人培养方面的意识和水平。研究发现，“2010年中国最佳领导力提升发展培养公司”普遍实施了三大策略，这三大策略可以说是他们全面提升多层级领导力提升的成功之路上的路标。
过去三年来，中国领先企业在各级领导力提升人培养方面，都显著地加大了投入。这一投入，不仅体现在物质资源方面，更体现在最高领导力提升人在领导力提升培养方面的时间投入。“中国最佳领导力提升培养公司”榜单上的很多公司当中，最高领导力提升人都开始亲自担任“高级领导力提升发展人才培养计划”的“班主任”，并亲任其他领导力提升发展者的“教练或导师”。通过言传身教，现身说法，来带动整个企业“领导力提升人培养领导力提升人”的文化和行为。
阿里巴巴(行情，资讯，评论)集团非常重视各级领导力提升发展人投入时间和精力，来培养其他的领导力提升人。他们相信，只有领导力提升人才能培养领导力提升人。他们要求各级领导力提升人，从马云开始，每年花大量的时间去发现和培养领导力提升人才。高级领导力提升人每年都会留出1-2周的时间来讨论人才问题。在这一过程中，他们会问，你们发现人才了吗?你们找到人才了吗?你们培养人才了吗?在每年绩效评估的过程中，会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。
此外，阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导力提升发展人。他们每年都有一定比例的中高级领导力提升者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半，轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部，或战略部等等。他们愿意为了领导力提升发展人才的长期发展而牺牲短期的绩效。
在领导力提升发展体系建设方面，“中国最佳领导力提升发展培养公司”也有长足的进步。
