吉宁博士观点
领导力作为当今企业领导最看重得到问题，关系着整个企业的整体发展，领导力的具备与否关乎这领导的形象和面子，有卓越领导力的领导往往很有个人魅力。
如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力提升仍关注不够，导致领导力提升现在仍是问题多多，道路崎岖。正是因为这种遗憾，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。出于提升领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱进行领导力提升发展。近年来，领导力提升活动的作用在骤然提升，范围也迅猛扩大。例如活动的设计越来越围绕这样一种意识，即领导力提升是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。
领导力这个词在管理界通常被理解为“影响力”，企业的中层经理人在带领团队、影响组织实现共同目标的过程中，如何让团队的绩效发挥最大，如何让组织留住优秀的人才，最核心就是要多了解员工的想法，多尊重人的本性，多接“地气”。如果一个领导做不到这一点，那他谈不上具备优秀的领导力，更谈不上从优秀走向卓越。
曾有一朋友跟我反映，说他在一家集团企业工作，他的上司是一名高管，在公司内很强势，不仅员工怕他甚至与他平级的其它部门领导都“敬他三分”。其领导的部门团队人心涣散，豪无凝聚力可言，但该部门所做的事情总能让企业老板满意。详细了解后觉得很惊讶，此领导在团队任务最困难的时候，不但不去鼓励大家齐心协力，而是冷冰冰的在团队会议上向大家表明：最近压力比较大，如果有适应不了的，欢迎随时找我沟通，毕竟道不同不相为谋（言下之意就是不能胜任者就走人）；在项目最紧张的时候，怕老板怪罪下来，于是在团队成员面前“我死之前你先死”之语竟出自他口；喜欢在部门内部搞权变，部门制度不透明，奖罚不公正，刻意而为，制造混乱局面，从而让自己显得重要，享受对团队成员之间摩擦的裁决权；无视本部门团队流失率，奉上欺下，每天只想着老板怎么想，如何让老板满意。从而不惜牺牲本部门团队人员利益去换取个人在老板面前的表现，以赢得老板的赞赏从而在同僚中脱颖而出，此种领导可谓是一将成名万骨枯。
像这样的中层干部，可能他带领的团队绩效不错，目标性很强，但对于整个企业的长期可持续性发展，这样的领导对组织是不利的，他营造的是一种负面组织文化，不仅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏领导力的核心－不接“地气”。在上级面前委曲求全来获取支持，导致牺牲自己或透支团队成员对其的信任与支持，最终保护不了团队的基本利益，更不能影响大家对组织的目标实现的信心，这样的中层领导力说明自身能力还有限，难以潇洒从事。他们品质上缺乏对人的基本尊重，反映在对下的独断和对上的逢迎。他们不善于激励团队，又要在团队中努力支撑着那可怜的管理权威，树立那自以为是的管理风格。长期形成的官僚之风，使他们养成了外冷内热，纠结前行，最终麻木不仁，成为部分企业老板剥削员工利益的走狗。
领导者与团队成员的关系有四种，第一种：员工对这个领导咬牙切齿的恨，此为“恨之”。第二种：员工不骂这个领导，但也不亲近这个领导，能躲则躲，敏感性的与领导保持距离，此为“敬而远之”。第三种是：员工都喜欢拥戴这样的领导，且无论职场内外都称赞其是个好领导，此为“美而誉之”。最后一种是：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。上海麦孚企业管理咨询有限公司研究认为：四种境界四种类型领导在组织中都不少见。好的领导者要在组织中宏扬尊重人性，以人为本的管理思想，创造开放、积极、沟通合作的文化氛围，而不是在组织内推行个人英雄主义，甚至个人崇拜。
当企业开始系统地建设自己的领导力管道，对自己的未来进行投入时，很多企业却主要依赖人力资源部和培训部门负责领导力管道建设和领导力发展工作，这种做法实在不可取。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人队伍，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来——不仅仅是人力资源部门，还包括CEO和各个层级的员工。
所以企业领导增强自身的领导力是势在必行的，加强了自身的领导力才能更好的服务于企业，管理好员工。
