吉宁博士观点
拉姆查兰在一书中强调组织领导力发展的三个关键点是：
1.领导力发展的绩效和成果导向；
2.领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；
3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。
遗憾的是，国内企业在领导力发展方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力发展过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。经理人一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leaderofothers”翻译成“一线经理”，“Leaderofleaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力（层级）的发展，而非“组织结构”的发展。经理人应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。
中国企业疯长20年，普遍缺钙，这个钙就是“组织领导力发展”。经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能落地，就像想直接通过就学会游泳一样不可信。这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力（能量）管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功急功近利的心态。二是没有找准领导力发展的切入点。“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。一个组织的领导力发展如果没有三至五年的积累是不可能形成的。三是没有抓住“转变期”这个关键环节。转变期之重要，就像卵子与精子结合的那一刻，从“无”到“有”。有多少人力资源管理者在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过“转变期”呢？
我们所见到的多数所谓“领导力”项目，本质上说是老板的面子工程，人力资源管理者的作秀项目，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否需要有领导力发展呢？世界级管理大师奥斯卡先生曾说，如果2008年中国的大中型企业真的经历一次金融危机的洗礼，没准对中国的工商业发展是一件好事。这就像给企业打疫苗，只有企业面临真正的危机时，它才会进行本能性的变革，这种变革后的发展是革命性的。
拉姆查兰的领导力发展管道模型或许可以帮助我们简单、轻松地进行组织建设和再造。该理论解决了企业界关注的核心问题——缺乏才干。由于企业界普遍缺乏才干，企业间进行着一场又一场的“人才大战”，而人才大战是没有赢家的。在拉姆查兰之前，多数人仅仅将领导力看做管理人才应该具备的一种“优质”能力，将领导力发展也领进了死胡同。而领导力管道的革命意义在于告诉我们：领导力不仅是精英们才能拥有的能力，而是整个组织可以发展出来的能力。更确切地说，对组织而言，领导力是在组织中可以内生出的一种隐秘却又强大的能量。它代表着组织的一种生命能力，而非个人的某项具体能力。它独立于组织架构，而又有自己相应的能量层级。每个人不用非要成为领导者。只要他符合整个组织的各领导层级的要求，他在此岗位上，就自然由一个“经理人”转变成为一个“领导者”。
从商业的角度来看，只有简单的东西才适合大规模复制。如果不能够大规模复制，只是去强调人性，由于每个人的人性都有差异，就会把事情变得复杂。多数经理人就像钱钟书先生说的，人爬得越高，就像猴屁股的那块红会让下面的人看得越清楚，多数人职业设计都是要做那只不断向上爬的猴子。问题是，如果你不能真正认识到你所需要的价值与工作价值之间的关系，以及如何通过工作价值的日积月累，不断创造出自己的价值，再好的职业生涯设计也会让你觉得职业发展通道越来越窄。领导力发展管道模型不需要去找“人才”，而是从组织内部发展经理人适应所必需的领导层级；它强调的是将自己的价值理念与工作价值进行融合，为价值而工作。这种融合性价值不仅能引领他不断自我提升，同时可以拓宽职业广度，冲破“谷仓效应”，发展出一个更全面、完善的职业生涯。所以说，企业如果能让自己的经理人围绕自己的价值和工作价值而工作，企业经理人所获得的成功将远远超过职位和薪水的收益。
