吉宁博士观点
众所周知，中层管理不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。
企业培训师吉宁博士认为各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者、实现者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中基层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。
然而，现实工作中，中基层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，从业务骨干直接走上管理岗位，这些人靠摸索积累管理经验，但对管理缺乏系统的理解和掌握，由于缺乏系统的管理理论知识，导致管理水平受到局限，从而导致整个团队的成长遇到瓶颈，很难满足公司更大的发展需要，有时即便公司有很好的战略，也很难实现。面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。
中基层管理人员在公司中起着承上启下的作用，他们需要承担公司的相关任务，需要和上下级，各部门协调沟通，需要调动员工，激发团队，提高团队的执行力，中层管理水平的高低，直接影响到企业战略的执行和目标的实现。所以，中基层管理人员的管理能力的提升越来越被重视，所以，已经成为这些优秀企业的重点内训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。
首先，中层管理者必须是以“信”为根本，有了信，处事便实实在在，同志之间才能高度信任和关心，中层管理者即使在协调工作中产生一些摩擦与误会，也能宽容对待，互相理解。相反当面说东．背后道西，言而无信，言行相离者，在同志之间则很难形成“信”的局面，失去了信任，也就失去了支持，协调工作自然也就陷入了困境。
其次，中层管理者工作都是围绕单位整体工作而开展的，在这个基础上，根据各自的任务和目标又区分为各自具体的工作职能，由于这些职能都具有一定的政策性和指导性，因而，中层管理者在发挥职能作用，搞好部门之间的综合协调工作中，树立正确的协调观念显得至关重要。
实际工作中，有些中层管理者观念不正，总以为是“别人有求于我”，说话趾高气扬，动辄以“到我办公室来一下”、“这事等会儿再说”等等，让人感觉难以接近，更不用说解决实际问题了。如此言行，既破坏了自己的形象，也为协调工作带来困难。
第三，我们自己的工作总是希望得到别人的支持和帮助，同样，别人的工作也需要我们主动去支持，况且，从部门工作的整体利益目标出发，都要求机关各部门之间能够相互合作，中层管理者主动去承担一些工作。
但客观上由于中层管理之间职能有所重叠，有的的确需要多个部门之间通力合作才能解决好问题，此时，如果只站在自己“小集体”的利益上，不考虑整体效能，一味地拖拉推诿，互相扯皮，中层管理者的协调工作便无从谈起，最终也会因这种工作态度而“失道寡助”，造成严重的“自伤”，不利于自身工作的正常开展。
第四，中层管理者的协调工作一个很重要的方面就是讲求科学、规范、准确。特别是对一些复杂多变的工作或者是事关单位建设全局的重大工作等，在协调时就不能信口开河，方法草率，否则，作风轻浮，主观臆断，偏听偏信，势必将工作弄糟，甚至给工作带来全局性的失误和损失。
解决这一问题的根本办法，就是中层管理者要以事实为依据，多深入基层开展调查研究，掌握第一手材料，做到“知实情，办实事，讲实话”，充分考虑工作的方方面面，尽可能把工作协调建立在事实基础上，从而减少协调工作中的盲目性和被动性。
中层管理人中流砥柱，不仅是企业的中坚力量，在组织中起着承上启下的关键作用，还肩负着企业正常运行的重要责任。然而，大多数企业只重视中层管理，强调执行在中层，赢在中层，但却不愿意或忽视了对中层管理人的关注。
