吉宁博士观点
为了成功转型，你的转型也许会让你陷入一个重头建立团队的境地。更可能的是，无论怎样，你会继承一个现有团队，并在此基础上建立团队，因此，你必须理解如下事宜：
1、知道投资在团队的什么地方，何时发展，何时增加，何时让队员离开；2、考虑你接任团队的不同表现水平，也要考虑政见（可能有些队员希望得到你的工作）；3、要了解团队中谁是谁，每个人充当什么角色，以及团队内部动态如何让运行的；4、运用你的洞察力来做一些有益于团队结构改变的事情；5、要认识到在你转变的时候，你的团队也在转变。
为了以上的措施能够得到有效的实施，对于团队公平的评估是基于事实，并且有效的。你也许会发现你见到每个队员时对他们形成了第一印象，别忽视了你的早期反应，但是，要退一步来做个更正式的评估，要根据以下标准来考虑每个成员，因此，你衡量团队的标准必须是一致的：
第一：领导力学习：能力
解决团队成员能不能干的问题，这个成员有有效做这份工作的技术能力和经验吗？
第二：领导力学习：意愿
解决团队成员愿不愿意干的问题，这个成员能够把精力和注意力放在工作上吗？或者面对团队的挑战会让他身心疲惫，想要逃跑吗？
第三：领导力学习：精力
解决团队成员有没有精力干的问题，领导力学习，这有两个方面的含义，一是它的体力如何，有些工作需要长时间加班才能完成或者需要高强度的体力，二是他面对压力的状态如何？有些工作需要面对压力，团队成员是不是有足够的精力和注意力从事工作，面对团队时他或他是不是显得筋疲力尽或者逃避挑战。
第四：领导力学习：诚信
解决团队成员愿不愿意跟你干的问题，你能相信这个成员的话并跟随吗？但是，很多时候，这个成员不愿意跟你干，但是他愿意跟组织干，你要清晰的知道你需要什么？目前，这个成员在团队中的作用？
第五：领导力学习：团队
解决团队成员愿不愿意跟团队干的问题，这个成员能和团队的其他人相处好吗？能够支持集体决定吗？能够有效地参与并且支持团队的工作？
转型的领导要牢记，对于下级一致性的标准非常重要，领导力学习你需要设计同样的问题，在同样的场景下考察你的同事，不能因为“晕轮效应”或者个人偏见，或者对于不同的人采用不同的标准，有的同事问操作的问题，有的同事问战略问题。
对于标准的运用及权重，我们需要根据不同的项目，不同的时期来决定，极端一点的案例，比如说初创期，建造飞机或者原子弹，这时候能力的纬度就更显重要，其次是诚信问题，这个诚信更多可能是组织上的，那么其他方面可能少一点。但是，到了维持成功期，能力纬度的重要性就要降低，团队就显得更加重要，因此，转型的领导要根据实际情况来调整，考察人员标准一致，但使用标准要有权变的观点。
