吉宁博士观点
道学认为宇宙中的一切，包括人类社会的生成发展，都是“道”的衍化，服从“道”的法则，遵循着相同的阴阳五行规律。时至今日，阴阳相生相克、互相转化的道家哲学思想仍不失为现代人的智慧源泉。按照道学“人法地，地法天，天法道，道法自然”的观点，宇宙和人都有“仁、义、礼、智、信”五德(后为儒家采纳，称之为五伦或五常)。如果人做到了五德齐备，不偏不倚，此人就是圣人了，儒家的“内圣而外王”即出于此。而所谓“领导者”，其实就是“王”，只是在大小不同的组织里为“王”而已。运用道学理论去解释领导者和领导力培养问题，在中国历代历史文献中都是很普遍的(如等)。我们尝试用它来梳理和统筹西方的领导力培养研究。
我们按照道学的抽象宇宙运行原理设计出一个在理想状态中的成功领导者特征模型，用来分析不同领导力培养理论可能适应的情形。图1中的阴阳关系表示的是领导力培养运行规则，其中黑色部分表示被动、保守的力量，白色部分表示主动、积极的力量。在黑白两种力量当中，各有一个向对方方向发展的种子(“孤阴不生，独阳不长”，“阴极生阳，阳极生阴”)。阴阳图上的五个特定位置是按照道学的五行，也就是五种特定能量所处的大体位置而定，分别表明领导者比较典型的五种状态，以及在不同状态里成功的领导者必须具备的特征。虽然在阴阳图上领导者的状态可以有无数种，但基本可以归纳为以下五种。
第一种情形是，领导者具有优势力量，但相对于追随者又不是特别显著，是一个略占优势的主动(阳性)力量(在“木”的位置上)，这一特点常见于组织初创时期。在这个时期，领导者必须得到追随者的充分认同，要和追随者做充分的沟通，达成一致意见。因此，领导者必须胸怀宽广、平易近人、关怀他人、善于倾听，具有很强的包容力。由于他能够以包容的个人魅力实现因势利导，带领组织取得成功，人们也常常会把组织业绩归功于领导者。这与西方魅力型领导力培养理论相当吻合。毛泽东在革命战争初期组建的领导团队，就表现出魅力型领导特征。不仅他本人在初期表现出谦虚谨慎、胸怀宽广、平易近人、关怀他人，而且领导团队中的其他重要成员，如朱德和周恩来等，都是属于这类领导者，他们这种包容的个性魅力在招揽和安抚能臣猛将方面起到重要作用。
第二种情形是，如果领导者是主动积极(阳性)的，而且力量(其权力、感召力、知识、能力等)占有绝对优势(在“火”的位置上)，领导者往往会有较多个人性的主动行为，影响相对被动的追随者(阴性)，这种影响在组织发展中起到决定作用，组织内的决策与行为会深深打上领导者的烙印。这种情况较多出现在企业高速成长期。
在这个时期，成功的领导者必须能够自我克制，行为上做到待人公正，处事注意分寸、不偏不倚、恰到好处，做到以礼服众。由于能够带领组织快速成长，这个阶段的领导者是组织公认的英雄，人们往往把组织的成功归因于领导者的个性特征、知识能力、行为方式等，这与西方领导者特质和行为风格学派理论是一致的。
20世纪90年代，沈阳飞龙集团的坍塌就是一个经典案例。集团总裁姜伟在意识到企业危机后，采取极端的休克手段对企业进行整顿，给企业经营带来灾难性的后果。史玉柱的巨人集团也是如此，都是由于领导者不顾企业处于“火”的位置上，行事决策违背了“不偏不倚、中正稳妥”的道学原则所致。
第三种情形是领导者和追随者的力量比较平均的状态(在“土”的位置上)。在这一状态中，领导者和追随者之间的关系最为稳定，互动状态也最理想。按照道学原理，成功的领导者此时必须做到行为始终不渝，对目标和愿景坚持不懈，对他人忠诚守信，作风民主，以凝聚追随者，达到组织的目标。在与追随者势均力敌的情况下，成功的领导者可以利用变革的方式打破僵局，通过转变追随者的思维方式，使追随者接受自己的主张和想法，引导组织朝自己希望的方向发展，这就与变革型领导力培养理论比较一致了。同时，由于领导者与追随者势均力敌，成功的领导者还可以与追随者进行交易，满足追随者的要求，以各种方式换取追随者的贡献，达到组织成功，这与交易型领导力培养理论是一致的。此外，领导者还可以通过顺应追随者，广纳善言、从善如流，使组织获得成功。此时的领导者看上去比较被动，成功主要依靠追随者的智慧和力量，这和无为而治的领导力培养理论是一致的。
第四种情形是在组织的成熟阶段，官僚机制特别稳固，出现领导层相对保守的状况。但相对于追随者的力量，领导者还是要强大一些，处在“金”的位置上。此时，组织按照领导者的静态思维运行，处于守成状态。要想获得成功，领导者必须具有强烈的正义感，极强的责任心。需要青睐管理技能，以公正严明来约束众人，善于运用管理手段及法规和权力达到组织目标。此时，管理型领导力培养是挽救组织颓势的必要手段，这与行为风格学派中的管理型领导力培养理论一致。
小天鹅集团曾经历这一阶段。针对由于公司上下安于现状、缺乏危机意识形成的“大企业病”，领导层在全公司推行“末日管理”，运用“末日”理念完成一整套新的经营管理方式，利用严格的规章制度和运行机制强化科学管理，扭转了企业发展颓势。
最后一种情形是，组织发展到了后期，组织机构处于僵化状态，领导层不思进取，追随者的意见无法上达，组织内部死气沉沉。此时，领导者是被动的，力量又无比强大，处于“水”的位置。在这个阶段，成功的领导者必须充满智慧，有远见，有深刻的洞察力，具有高超的认知能力，能够提出鼓舞人心的愿景，带领组织走出困境。此时需要具备强烈感召力的领导者，只有智慧特征的愿景型领导者才可以做到这一点，这与愿景型领导力培养理论是一致的。
日本经营奇才土光敏夫就是一位愿景型领导者。他在20世纪四五十年代，成功挽救了石川岛和东芝两个濒临倒闭的公司，并把它们带入辉煌。他对士气低落的团队描绘出令人振奋的前景，他到东芝公司提出的口号就是“将东芝推到第一位”。随后，以其卓越智慧进行领导团队调整，激发领导团队的创造力。
可见，西方发展起来的各种领导力培养理论，通过道学思维的梳理整合，都拥有相应的时空领域，可以发挥各自独特的作用。综合了道学思维的领导力培养理论可以动态反映不同的组织发展状态与外部环境周期的特点，进而得出组织在不同时期对领导力培养的不同要求，明确组织最急迫需要的领导者类型及如何有针对性地开发出不同的领导力培养特征与能力，解决组织发展面临的挑战。事实上，道学思维下的领导力培养还包括了不同方位领导者如何根据组织不同发展阶段实现领导力培养提升和转换等内容，对于领导者的选拔任用以及领导力培养开发都具有现实的影响力。
