吉宁博士观点
优秀的领导力提升方法人更善于用行为来说话，而不仅仅是嘴巴，因为行为才具有真正的影响力，就如沟通一样，55%的影响力源于肢体语言。那么，领导力提升方法者应该具备哪些基本行为呢?
你是否亲自参与企业的运营?你是否深入了解公司的真实情况和员工心理?你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案?
无论是企业运营，还是制定战略方针，都需要领导力提升方法者深入实际，而不是做表面文章或蜻蜓点水;需要领导力提升方法者一针见血而不是说些光面堂皇的空话或套话;需要领导力提升方法者进行走动管理而不是总在办公室指手划脚，即使走入工作现场也要如以上所述，决不是走马观花式瞧瞧看看。
那些满嘴挂满“认真、努力、再想想”诸如此类没有意义的话，总是让下级摸不清头脑，而优秀的领导力提升方法者常常用数字说话，用逻辑推理，用问句启发。
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准?你不听信那些片面之辞，而是兼听则明;你不但注重倾听，还留意人们心理变化，且走入现场，解决实质问题。
所有的工作都遵循客观依据，非夸夸其谈或含糊其辞;要想做到这一点，首先得以上讲的第一点，全面深入了解企业和员工，说尖锐的话，走动式管理，没人可以忽悠你，形成实事求是的团队文化。
你是否集中精力在几个重要目标上?你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标?你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法?
紧盯重要的目标，而不是眉毛胡子一把抓，没有重点;有的好高骛远，设定些根本不现实的目标，如摘星星，应该设定一些像“摘桃”这样的目标。虽然有挑战但是稍努力一下就能实现的目标，
无论单个的重点工作，还是一系列的工作，你可以明确其轻重缓急，让其有清晰的优先顺序。值得一提的是优秀的领导力提升方法者有强烈的紧迫感，充满工作激烈，但决不是那种盲目焦虑。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会?你是否让下级及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生?
执行不力常常因为“雷声大，雨点小”，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人——绝不把布置当作完成。
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害?你是否提拔真正有执行力的员工?
杰克。韦尔奇说，要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥;提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业;毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导力提升方法者?你是否把与下级的会面看成是一次次指导他们的机会?你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈?
一个杰出的个人和一个世界级的领导力提升方法者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导力提升方法者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导力提升方法者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导力提升方法者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
你是否容忍与自己相左的观点?你是否注意公司伦理，超越自己的情绪?你是否不够强势，姑息表现很差的员工?
联想在进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，柳传志施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。
柳传志在会上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”。
