吉宁博士观点
尽管伟人情结仍时常出现在领导力发展模式的研究中，但是大部分领导力发展模式学者已经认识到成功的组织是一个分散、合作和互补的领导力发展模式产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。
我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学习调解能力。凯特(分公司负责人，化名)从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。
不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。
如何才能够防止类似凯特这样的情况发生?与指导能力培训中被滥用的九型人格或适应力测试不同，领导力发展模式研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对领导力发展模式多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人们在职场或公司内部找到正确的方向。
领导力发展模式评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程是他们内在世界(包括与一生中有影响力的人物的关系)、人生重要经历、其他领导者的先例以及正式的领导力发展模式培训等等一系列复杂而综合的结果。
随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力发展模式“基本模式”，它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是我归纳的八种最显著的基本模式：
战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。
变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。
交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。
建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。
创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。
执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。
教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的企业文化。
沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。
通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。作为结果，它也将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更有创新地解决问题。这也将帮助你为团队找到新的合适成员：例如你和团队还缺少什么样的个性和技能?
凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导环节的结果表明，问题不在于凯特缺少能力，而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈经验能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公司的危机。通过与总部人事管理部门的交流，我们成功找到非常符合的人选来建立更符合需求的团队，并且帮助凯特完成她的使命。
