吉宁博士观点
在全球一体化的今天，企业面临的外部环境变化非常快速，因此，做十年、二十年计划的企业越来越少，企业一般都是做一年、两年或者三年计划，在这种情况下，企业领导力发展就越来越重要了，企业培训的机构硬件能力要非常强才能适应短期效应的变化。
在当今的工作环境中，不断增长的领导人员需求是最迫切的商业需求之一。根据职位所需雇佣合适的人才来领导公司，这在增长速度趋缓或经济下滑时期，显得尤为关键。在中国，领导力短缺在未来的十年内会急剧增长，因为更多50年代出生的人将要退休，而继任者的储备又相当缺乏。
研究显示，公司已经察觉到领导力缺失的问题。相当多的人表示：他们正面临合格领导人才的缺失，显示了雇主对领导力极大的担忧，
对于所面临的领导力短缺，以及领导人对业绩及股东价值的影响(首席执行官的突然离职会导致2.5%市场资本market capital/市值损失)，现在是时候来判断贵公司领导力风险的程度了。通过加强对发展高层领导计划的关注，公司可以：
通过更快的入职过渡来减少新雇用领导的离职，这样可以节省很多雇用新领导者的资金
用业绩最佳的领导人替换表现平平的，以提升业绩
除技能、知识、能力以外，更要评估和雇用那些适应公司文化及该职位的人才，以减少人员流动
帮助您雇佣更好的领导人，通过有效的工具进行评估能极大地降低过程成本
领导力发展要评估整体领导风险
这到底是一种怎样的风险呢?领导人才风险是用来衡量您的企业缺失能指导并发展公司业务的领导人的可能性。
失去关键的领导人会对公司的业绩产生直接影响，这不仅是一个财务负担，更会影响企业的整体效率、关键客户关系以及员工的产出。实施一个覆盖全公司、由高管支持的领导力风险评估，发展一套应对聚合风险的策略，您就能确保您的企业在这如此充满挑战的经济环境下仍有足够的领导人才。
获得风险评估的结果后，您就可以制定一个全方位的解决策略来缓解领导人才风险，比如继任计划、领导力发展、外部招聘以及入职等，就能得以全面成功地执行。
继任计划及领导力发展——内部研究
继任计划和领导力发展确保了新领导人已经作好了准备，并且能在需要的时候胜任更高的职位。在继任人培训中有一些很好的方法来提升领导人的“实力”。
首先，系统地评估您的领导人才。在这个过程中，公司不仅要考察他们的当前领导力，也要评估那些高绩效专业员工的潜在领导力。他们被称作“高潜力员工”，而针对高级技能的客观专业的评估将令他们受益匪浅。当有效的评估发掘了这种技能差距，发展其薄弱环节就变得简便易行了。
下一步就是通过系统性发展弥合差距。也就是，提供一个有组织的方式来建立领导力输送管道，包括但不限于：
与快速发展相关的对目前工作有密切影响的活动(拓展任务)
目标发展项目，如使参与者可以体验决策和领导成果的商业模拟
根据领导人需求定制的发展机会
在公司环境框架下的领导力发展活动
继而，管理领导力输送管道及发展过程：
支持新领导——当新领导得到提拔，他们就需要新的技能、新的时间管理方法、新的价值观，才能有效地组织工作。新领导人需要持续的支持、训练和指导。公司要保证高级领导人经常与他们的直接下级保持有效的沟通。
持续的审核——适时关注人才继任者的储备情况，或者当职位一旦出现空缺，即将成为继任者的员工。指导高级领导人如何更好地慧眼识才。
除了有效的继任计划，公司也可以用更加积极的技巧解决领导力短缺，包括战略性人力资源规划(如对内外劳动力供给及需求驱动力的分析)。
外部招聘——眼光向外
从外部寻找候选人的时候，通常进行雇前评估。评估必须具备信度、效度和合规性——并对投资形成持续的回报。对领导人来说，最常用的评估方法包括面试、能力/认知测试、性格测试、各种调查问卷、电脑设计的商业模拟，以及角色扮演评估练习。比如：
面试：专业化的面试可以评估一系列领导能力，如影响力、商业敏锐度及沟通方式。行为面试可结合各种情境，旨在测试关键技能。
能力/认知测试：能力/认知测试可以评估领导能力，如逻辑能力、经济头脑及数字逻辑能力。
性格测试：不同的性格测试可以评估许多与性格相关的能力，比如稳定性、人际交往，以及成就倾向。
评估模拟：工作情景模拟(即评估中心)切实衡量候选人目前所具有的能力及潜在的优势。该模拟评估涵盖了包括软(如沟通能力、建立人际关系的能力)、硬(如技术熟练度、管理商业复杂性)技能在内的一系列能力。评估模拟可以评估多项领导能力，如人际关系、说服力、动员及领导团队、授权及感染力、领导战略变化、销售领导力等等。
评估体系要配以过程管理能力，顺应法规的变化，并在适当的情况下应用高科技手段实现效益最大化(例：基于视频或计算机的管理)。
经理入职培训-为您的雇佣投资保险
不管您的未来领导人来自公司内部培养抑或外部招聘，一旦新领导入职，就存在许多需要缓解的风险。在最初的3年内，新的管理人员辞职或被解雇的可能性达到50%。在最初的18个月内，有40%的新聘领导人离职，同时数百万美元的投资也将一起陪葬。此外，重新招聘一个管理人员的成本可能要高于原来该职位人员工资的三到五倍。重置成本因离职而倍增，包括招聘、评估以及甄选一名新管理人员的投资。另外还需要重建客户关系。由此可见，对这些实际风险有充分认识势在必须。
研究显示出一些新晋领导人常见的“脱轨现象”：
一方面急功近利，另一方面缺乏对业绩目标的深入了解和及时调整
招聘经理对新晋领导人的成功入职不负全责
招聘经理只关注短期计划和当前需求，而不关心长期价值
公司内部缺少足够的资源帮助新晋领导人进行管理
为了有效地解决上述“脱轨现象”，在指导新经理入职期间必须认真遵循以下方式。在有效的指导关系中，一位外部教练被指派来帮助一位经理确定其所需提升的技能，在几个月的课程中，教练会一对一地帮助这位领导人提升效率。通常中途和结束阶段是关键节点，且全程都被监控。执行有效的经理入职培训包括：
专注于成果：成功的标准必须严格定义，可能包括以90天为基准的战略计划发展及执行、业绩成功目标以及新经理的留任率
附加价值：这可以通过设定“脱轨现象”的早期风险警示，最终形成新晋领导人入职的系统性方案，并在其后的过程中，就一些错误和偶发计划不断更新策略。
扩大合作：与关键人物的合作是管理人员成功入职的关键。在合作关系中，利益相关者被明确，职责得以明晰，不同的专长得到互补。度量模型可以在入职过程的不同阶段衡量和评估合作优势。
领导力发展短缺威胁着核心业务指标——利润、营收增长、创新和服务——公司必须认识到领导力风险并采取行动。一些领先企业已经在研究领导力发展趋势并做好准备。为有效管理其领导力短缺风险，他们正在积极地确定、评估、发展、管理及留住合适的人才。
