吉宁博士观点
领导力发展已经成为企业最关注的人才管理策略和行动。然而，只有4.3%的高管认为企业领导力发展较为有效。领导力发展投入虽大，效果却不尽如人意。究其原因，一是对环境变化的忽视，人们容易将过去的成功经验照搬到新的领导情境下;二是没有将领导力项目与实际工作相结合;三是低估了需要调整的行为背后的潜在观念、信念的影响。
结合实践经验，“五化”原则能够提升领导力发展项目的有效性。
战略化行动是领导力发展的根源，也是领导力发展项目成功的根本。
在决定实施领导力发展项目前，要深入思考以下问题：企业的行业地位及发展阶段、战略调整的方向和原因、战略调整所需的领导力的定义及作用、领导力发展的具体目标和实现途径。领导力发展项目的设计、执行、评估等一切要以帮助战略落地与完成为导向。
从项目的内容上看，领导力发展项目要服务于战略的需要，才能顺利落地，并产生预计的效益。例如，一汽大众为培养一流中层管理人员，除了进行营销变革和组织结构优化外，还实施了专门针对中层管理人员的“一汽大众领导力发展项目”。正因这一举措，该年度的年销量远超往年。
从项目的实施上看，项目的设计、执行、评估等应围绕完成战略而进行。在执行过程中，公司的高层管理要积极支持并参与到项目中，既需要对项目的方向进行把控，又要贡献自己的领导智慧，提升参与人员的投入度。
有了战略的指导和高层的参与，下一步就是明确领导力发展项目的具体目标。但执行过领导力提升项目的人力资源管理者都会有这样的困扰：领导力发展目标虽容易确定，可以聚焦于提升培养对象的岗位胜任力，但是落实到操作方面却是个难题，也不容易评估。
最核心的关键点是产出高绩效的胜任力行为，它将直接关系到最终的绩效结果，并且可操作，能直接指导实践，便于衡量。在实际操作中，需要先将胜任力的行为指标进行等级划分，这样不仅有利于评价和量化胜任力，对培养对象胜任力的发展更具导向性。
在目标确定之后，如何进行培养是核心问题。企业会使用传统培训的做法，即让培养对象通过集体的学习来提升领导力。但这种方法缺乏针对性，反而大大降低了项目的有效性。
基于岗位和个人的差异，选择个性化学习是提升领导力的最佳方式，它关注的是组织需要特定岗位上的人做些什么。相同岗位上的人，其技能、优势和经验是不同的，因此，要对培养对象进行岗位胜任力360度评估，识别其技能差距和优势，采用不同的路径，最后达到需要填补的技能空白及熟练水平的目标。个性化学习可以采用个性化IDP、导师一对一辅导、主题成长小组、个人的反思总结等方法。
在项目与实际工作任务脱离的情况下，培养对象极难以积极的热情和充足的动力参与项目，因此，这类项目难以推进，并且容易流于形式。
因此，需要把领导力发展和现实中的工作任务(对业务有影响且促进学习)联结起来，创造机会让该类工作任务直接成为IDP的内容。这一举措既提升了领导力，又帮助员工更好地完成了绩效。
自我认知是领导力发展的第一步，也是一个持续的过程，贯穿于整个领导力发展项目过程之中。
自我认知聚焦于心智模式的认知，是洞察自我觉悟的过程，也是个人内在价值观的体现，更是行为改变的前提。如果培养对象能够在项目的过程中，真实、坦诚地看待自己优点和不足，承认自己的现实情况，并且相信自己的潜力，为自己设立一个成功愿景，他们就能够从心灵深处获得更大的支持感和足够的安全感，获得成长的动力。当有了足够的洞察、接纳和愿景之后，培养对象就能够将所学内容进行认同、内化，改变内在的价值观念，促成行为的变化，最终使领导力发展深深扎根。
