吉宁博士观点
大多数公司在领导力发展方面都不顺利。公司将业绩优异的员工提升到管理职位上，让他们在几次专题会和研讨会上练练身手，然后就让他们去迎接激烈的挑战。在接下来的优胜劣汰的过程中，有能力生存发展的人得到奖励;没有这种能力的人受到惩罚或被重新任命。有相当多的新任经理成为后者，其数目令人咋舌。产生这一问题的原因不是经理缺乏技能，而是公司未能意识到参加培训的领导者不是单一类型的。
纳塔莉。肖普。格里芬——Nationwide金融公司的一位高级管理人员与组织发展顾问，描述了领导力发展拥有不同挑战和机会的四种后备领导者。
勉强型领导看上去已经掌握了一个优秀经理所需的全部技能，但他们却无法想像自己能成功担当领导职位。
刚愎自用型领导有着与勉强型领导相反的问题。他们过分相信他们已具有所需掌握的全部管理技能。
默默无闻型领导因为未能在小圈子外发展关系网而被忽视。
最后是工作狂型领导，他们视工作高于一切，每周在办公室工作100个小时。
基于不同类型领导者应有不同的培训方法。通过聚焦经理个体的独特个性，在他们职业生涯初期就开始投资，提供有效的教导和活生生的管理经验，Nationwide金融公司的领导力发展项目为公司培养了数百个成功的领导者。
如果您想成为领导者，您知道自己该从何做起了吗?
诱人的奶酪
有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：" 是的，但今年的答案不同了。"
领导力发展也是如此。
停止管理，学会领导
“管理” 说：你要在规定的时间里完成这个任务：“领导” 说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。
一般人看来，领导与管理意味着权力和控制，但哈佛商学院领导学教授约翰。科特(Joh nKotter)则认为，随着管理工作逐渐成为一项领导任务，管理不再是权力的施展，而变得需要依赖他人。
科特说，管理是在组织中建立一种正式的权威，对组织资源配置实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的惟一目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化前瞻，并随时激励下级充满激情地为之奋斗，释放自己的所有潜能。
领导力发展这一切从何而来?聆听、学习和沟通。
领导者只有通过和周围组织内其他成员进行大量的交流，才能精准把握正在变化的事物的方向，了解员工们面对变化的环境所表现的行为细节和心理感受。这种交流可以是正式的，但往往是非正式的。
企业内部培养领导者才是正道。而通过领导力发展的科学人才评价、以行动为导向的学习，加上持续的实践和评估，企业将可有效建立自己的后备领导人才库。
了解了这些领导力发展方面的知识，我们可以看到，管理和领导实际上是一对“推和拉”的辨证关系——“管理”说：你要在规定的时间里完成这个任务;领导" 说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。领导要获得组织内其他成员的跟随，就必须通过谈话了解他们，从而依赖他们。
