吉宁博士观点
领导力，重要但普遍缺乏
什么叫领导力，每个教科书里的定义都不一样。总结一下各方及我个人的体会，我认为：领导力培养就是影响他人或团队达成目标的能力。所以领导力培养在一定程度上是等于影响力的。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。也就是说别人愿意听你的，按你说的做。
影响力由四个方面的因素构成。首先是知识，这是很有影响力的，尤其在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。
其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱听，这就是技能。第三个是领导的品格。我个人认为它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，就取决于这方面的能力。
如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色，就可以有效地影响别人，任何一方面的缺少，影响力都会受到影响。
我们发现，目前领导力培养表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力;表现弱的是发展员工、自我学习、了解他人的能力。很多经理人做业务时很强，但是跟员工下级之间沟通的能力却很弱。这就表明许多经理人缺乏情感因素。情感因素缺乏会导致影响别人的能力下降。这些因素，在企业发展初级阶段还不要紧，但企业一旦进入成长壮大阶段，如果缺乏这些能力，在管理中就会出现很多问题。
领导力就是竞争力。优秀的领导力跟差的领导力培养在对公司贡献的收入方面是不一样的，前者能够给企业带来更高的利润。数据表明，好的领导力培养得到的客户满意度是差的两倍。表现在员工敬业度方面，差别就更大。一般情况下，员工离职百分之六七十的原因是跟主管不合，无论公司有多好，他也会走掉。
领导力培养这么重要，其现状究竟如何呢?根据全球一项调查数据显示，真正能够达到领导力要求的也只有70%左右。
现在全球都面临人才短缺的问题，中国最严峻，我们尤其缺乏具有领导力的人才。
一般来说，成为领导有三个步骤：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是带领团队和管好内部成员。只有做好前两点，你才有可能管理好其他的团队(跨区域的团队)。通过这些历练，才有可能成为比较合格的CEO或者领导者。
领导力培养需要四大步骤
企业如何拥有领导力?无非三个办法。第一就是“买”，从外面招聘，这是很多企业常用的手段;第二是“借”，和咨询公司合作，借他们的方法来提升自己的领导力;第三是自己培养。
这三种方法各有所长。“买”的最大问题是企业的适应度。“借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个领导力培养项目。领导力培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。
“买”一般在高层次人才中使用得较多，中层人才短缺时采取“借”的方式，而领导力培养策略大部分企业都可采用。
培养是一个方法，但不能上来就着手领导力培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如：IBM的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样?有些公司肯定不是。
简单来说，一家公司都会有一个整体的战略——为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。
领导力培养需要通过四个步骤来完成，而不是一个简单的培训就完了。
首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用?这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。比如像GE和IBM等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。
其次，要确定是不是要做这些方面的企业管理。当确定这些东西以后，公司才有可能进入到下一步，否则一开始就先做领导力培养项目，做完之后，还要从外面招人，这样的培养可能会失败，因为虽然培养本身做的很好，但没有跟公司的战略相衔接。
接下来是校准。当我们确定目标受众后，要做的是跟他们沟通，看他们做的绩效怎么样，然后评估他们做的好还是不好。当评估完成以后，就知道他们的问题在哪里了。
第四个步骤就是进入开发阶段。大部分做培训的人或人力资源管理者对这个方面都是比较熟悉的，因为这是实际开发层面。从整个公司角度来看，或者从人力资源角度来看，要看它有没有激励制度，有没有能够让参加领导力培养培训的员工胜任新工作的激励回报机制。如果培养项目结束之后，没有回报，这些人还在原来的位置上呆着，没有任何晋升，他们就有可能跳槽。
当我们知道这个系统后，假如公司说我们要培养人，培养领导力，你就必须去想，现在公司是不是具备这些条件来支持。如果有，这个领导力培养过程就会很顺利，如果这些条件不确定，你的培养过程就有可能出现问题。
领导力培养项目的执行
领导力培养开发不只是上课，还有几个比较重要的部分：第一，知识的学习;第二，实践。在实践中固化学到的知识，把别人的知识变成自己的能力。此外，在很多行为方面，如果没有什么压力，大家都会用那些学到的技能，可是真正到了关键时刻、到有压力的时候，学员真正的行为就暴露出来了。所以，一定要有机会让学员在困难状态下去解决问题。
另外，要帮他们建立一定的关系，让他们有机会跟高层人士接触，了解高层人士的想法，开扩他们的眼界。这是领导力培养需要关注的几件事情。
在领导力培养项目的执行中，还要注意下面几点关键：
第一，战略驱动。不是任何企业都要做领导力培养，任何时候都适合启动项目的，这要看战略驱动，即公司的战略有无要求。
第二，高层介入。高层介入不光是讲课，高层有几个方面的工作要做：
一、能力素质的确定。这是一定要高层参与的事情，因为公司的CEO知道公司要什么样的人才，想把公司带到什么地方去。如果人力资源管理者闷头去做，风险则会很大。
二、人员的选拔。人力资源管理者要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由人力资源管理者或者培训部门去做测评。
三、经验分享。很多课程本身其实讲的是理论，很多人觉得没有办法实现，因为不同的环境用的方法不一样，所以经验分享确实很重要。
第三，自主学习和管理的学分制。众所周知，要想改变行为，绩效考核是很重要的，奖励、惩罚措施是一种行为改变的驱动力。学分制的目的是进行目标管理，有学分制就知道学习目标，能够驱动他去学习和参与一些实践活动。包括导师也要自己去找，要让学员明白有些环节是需要自己去做，要对自己负责任。如果你能找个好导师，说明你自己能够满足这些条件，这也是一个挑战。
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