吉宁博士观点
企业若要长期获得成功，便有赖于执行有效的领导力发展方案。
每年，许多企业都会投资上亿元的资金，期望能以此提升领导者们的绩效。但是，不幸的是，其中大多数的努力，都鲜有成效。
现行的做法中存在着哪些问题?
比如说，大多数的企业将培养领导人才的任务完全交由人力资源部负责，因此便难以使企业上上下下都努力去发展领导力。另外，在经理人们参加完了外部培训之后，当他们满怀激情，想把所学运用到实际工作中时，却由于日常来自于组织的压力，而备感受挫。
企业会因为领导力发展业绩不高而不满。然而，大多数企业所常用的，来提升领导力业绩的课程和体系，却又常常没什么效果。因此，公司不能再使用那些过时的方法来培养领导力发展，而应该建立一项企业领导力发展规划，从而使经理们能不为组织所束缚，不断获得卓越成就。
建立一项有效的领导力发展规划的目地是，能使用于培养领导力发展方面的投资，获得可观的回报。为了达到这一目的，这便意味着，应将更多的精力着重花在提升企业内部整体的领导能力上，而不是集中在那些高层管理的身上;应更多地重视企业的需求，而不是个人发展的需要。另外，在企业进行领导力发展规划中，还需要对领导力发展可达成什么成效，进行准确定义，以便使领导者们能更多地关注，哪些是他们必须做到的，而不是他们必须采取什么方式去改变。最后，评估领导力发展业绩，并且向领导者们提供机会，以使他们能够充分实践和整合所学的新技能，这些对于企业建立一项成功的领导力发展规划都是至关重要的。
塑造领导力发展，而非领导者
企业的工作是十分纷繁复杂的，因此，若是仅仅由高层来担负领导工作，这是十分困难的。对于许多企业而言，自上而下的决策方式并不十分有效，这是因为，决策通常是建立在不完整的信息上的，而且需要花较长的时间，以将该决策在整个组织中向下推行，在推行过程中，还常会遇到抵触。
“领导力发展是一种单独的行为”这一想法对于企业的健康运行来说，是十分危险的。企业中各个层级的人应该走到一起，互相交换信息，从而确保信息得以快速、准确地得到处理。事实上，在企业持续发展阶段，强调企业中层级和地位的差别，往往会阻碍企业达到预期的目标。
当企业各层级的领导者们能够齐心协力，一起学习、工作时，企业便会变得灵活起来。这样，我们就不仅仅只拥有了一名领导者，而是建立起了一支由各层级领导者所组成的领导团队，在这个团队中，这些领导者，对于领导力发展的解读，以及领导力发展的流程和工具的使用，都有相同的认识。他们协力合作，便更有能力成功解决企业中的严峻问题。
关注企业需求，而非个人需求
许多人会不愿接受来自别人的反馈，甚至干脆希望企业最好不要对自己进行评估。事实上，对我们所有人来说，我们更易于接受“是企业出了问题”这样的看法，而不愿意承认其实是我们自己做得不够好。因此，明智的做法是，在开始培养领导力发展时，先要求领导者们，能将之后学习到的技能运用到组织中最需要的方面上去，而不是向他们陈述反馈结果，引起他们的抵触。
因此，我们应该略去360度个人评估这一流程，转而去界定，有哪些领导方面的工作必须得到解决。随后，将这些工作和企业寻求的发展联系起来。最后，再将企业各层级的领导者们召集到一起，使他们建立起共同的信念，那就是，坚信他们能创造出比以往都高的效益。
当领导者认识到，他们自身的领导力发展与企业的绩效息息相关时，他们便更易于去接受新的知识和学习新的行为。关注企业的需求，而非个人的不足，这样，企业便有机会建立起，一项不会为组织所束缚的领导力发展规划。那样，领导者们就会充满干劲地去解决那些已困扰组织数年的问题。
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