领导力开发三个病因

尽管企业有良好的目标，在提升领导力上也进行了持续的投入。但是领导力是企业不易复制的能力，也是企业成功的关键。资料显示：由于对内部领导者的能力不甚满意，有些企业努力从外部寻找CEO及其他高管成员。但是，从外部空降过来的高管人员失败的机率大大高于内部提拔的高管人员，造成了近几年CEO高的离职率。任何从内部培养领导力，就成企业业绩提升的一个关键问题。

我们发现，有3个病因导致企业领导力的开发失败。这里的病因是指组织在培养领导力的效果及方式上存在的系统问题，也就是说，尽管企业带着最好的目标，在时间和金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在严重瑕疵。

病因一：权力导向的思维定式

在领导力开发中，传统的管理方式经常预先的现实发生冲撞。当高管人员试图控制解决这个问题时，权力到相似为主导下的领导力开发就会由于没有真正理解责任与义务的分享而走向失败。

失败的病因是：以50强制造企业为例，一个企业配备了区域运营的领导者、业务线上的高级经理人以及职能部门的高管人员。这一复杂的构架，导致领导力开发活动出现了许多权力中心，而每一个权力中心偏偏又缺乏一个对领导力开发项目的一致性认识及战略协调。

如果总部CEO负责领导力开发，既不了解人才的领导力状况，也没有时间去直接管理。直线经理非常了解他们的员工，又无法协调区域主管和人事主管。让个人自己对领导力开发负责在逻辑上是可行的，事实上并不可行，个人管理无法代替组织的选拔。在领导力开发上，大多数企业都容易陷入缺乏规范制约的混乱状态，尤其是对开发机会的跟进、评估个人是否能在新的挑战面前取得成功方面缺乏经验。

病因二：产品导向思维

很多企业的领导力开发缺乏一个战略目标，经常把领导力定位一个市场化的产品，

病因三：标准定量思维

今天，几乎所有的企业都适用计分卡来评估干部和员工，因此，领导力开发细分为量化指标也被视为理所当然的事。然而，使用量化指标评估领导力开发的成效，往往是会误入歧途。

在一个有着技术优势和严格财务纪律的大型企业，人力资源管理者征的高层的支持，提供了评估的量化指标，通过一些量化的数据分析，证明领导力开发项目的有效性。如果培训中心不能提升员工的核心能力和培养下一代人才，他们就认为是纯粹浪费时间;如果不能高效地提供关键岗位所需要的人才，缩减培训成本也是没有意义的。

今天，多数企业的哲学是，不能评估投入的项目就是没有价值的–这只是一种假设，这并不适用于领导力的开发，至少不能用量化的方式评估资金投入。为了避免这种量化指标的错误，高层管理人员必须确保自己真对领导力项目的质疑所提出的问题是准确的。