吉宁博士观点
领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提升整个团体的办事效率。领导力提升就是指提升领导能力。
一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下级，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员领导力提升都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。
在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。
对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和员工激励性，从而难以做出改进，员工及其经理人都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。
这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下级的工作。有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。一线管理人员领导力提升在变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。结果管理人员领导力提升和员工有效确定和实施了其他改进，从而减少了生产损失和返工要求。
转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，如认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员领导力提升能够影响绩效的能力缺乏信心等等，从而帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。
如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著领导力提升绩效。其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对基层员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些经理人应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。
