吉宁博士观点
如何快速提升经理人领导力以有效推动组织变革，已成为组织面临的重大挑战。
尽管企业所处的发展阶段和经营程度不同，但在领导力培养和继任者培养中都存在着一些类似的误区：“一本通书看到老”。领导力培养和发展需要用一把尺子进行衡量，否则难以判断领导力发展的差距，并寻找到正确的解决方案。这把尺子就是领导力素质模型，模型随着知识体系的更新和人员的变化而进行变化。不少企业长时期都采用相同的一套领导力发展模型进行领导力培养和规划，结果发现其实此框架并不符合自身的发展阶段和领导力成长环境，造成了资源浪费。如何有效发展领导力呢？
首先，定制化的构建领导力发展模型。
每个企业存在着自身的特殊性，必须与自身行业特征和发展阶段相匹配，取他家之经验，才可以真正定制化的搭建出符合企业实际情况的领导力培养模型。
其次，领导力模型持续调整和更新。
随着企业战略的变化，雇员现状的调查以及市场现状的分析，重新定义企业对领导力培养的要求显得尤为重要。企业的“一把手”需定期对之前制定的2～3年领导力模型进行审视，看现在的领导力模型是否符合现有战略发展需要和经营结果，是否对变化中企业的抱负与方向、战略思维、变革管理能力有更明确的指向性，更新后的领导力界定应更加稳健并富有挑战性。
再次，领导力的核心点在于培养继任者计划。
在企业中，通过构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位、不同级别的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，并将这种责任确立下来，使得对员工的培养能融入到日常的工作中。此外，对于继任者的领导力发展中承担着重大角色的主管和导师，应灌输这样一种文化，如果下级无法做好继任者计划中的相关工作，那么作为上级就无法摆脱出来，很可能失去继续向上的可能性，从而在一定程度上更好地推动导师义务的运作。
最后，在日益多变的行业趋势及企业特质下，尽管各种能力的培养是为硬性的业务要求服务的，但也不能忽略软性能力的培养和开发。
