吉宁博士观点
同级之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于各人分管的工作不相同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成耗。因此，同级之间必须讲究和谐相处的艺术。
对同级的同事，因为在工作中的接触会比较多，应该多多理解谨慎支持。在办公室里上班，与同事相处得久了，对彼此之间的兴趣爱好、生活状态，都有了一定的了解。作为同事，我们没有理由苛求人家为自己尽忠效力。在发生误解和争执的时候，一定要换个角度、站在对方的立场上为人家想想，理解一下人家的处境，千万别情绪化，把人家的隐私抖了出来。任何背后议论和指桑骂槐，最终都会在贬低对方的过程中破坏自己的大度形象，而受到旁人的抵触。同时，对工作我们要拥有挚诚的热情，对同事则必须选择慎重地支持。支持意味着接纳人家的观点和思想，而一味地支持只能导致盲从，也会滋生拉帮结派的嫌疑，影响公司决策层的信任。
现代管理模式中，对于组织内部的分工已经非常明晰了，同级之间各司其职，互不相关。有些人认为既然已经分工了，你做好你的事情，我做好我的事情，井水不犯河水。但经过几十年的发展，工作团队已经成为组织的主要运作方式。如何做到分工不分家，也是一个团队组织成员需要解决的观念问题。
同事各有分工，固然应当各司其职。但既然同在一个组织中，也应做到分工不分家，做到相互支持、竞争而不拆台，创造一种同舟共济的积极关系。以分工为理由相互疏远甚至相互拆台，就得不到对方的尊重和信任。长此以往，隔阂不断加大，误解不断加深，矛盾不断激化，摩擦不断出现，冲突必会发生。其实，分工的前提首先是真诚合作。如果圄于分工而不善合作、不愿合作，就必然会使自己逐步从组织群体中孤立出来，最终成为孤家寡人，一事无成。
分工与协作往往是很难分开的。没有分工，就谈不上协作；反之，没有协作，分工也很难落到实处。因此，当同事在工作中遇到困难或是遭受挫折时，决不能认为与己无关，进而袖手旁观，看其笑话。其实，支持别人的工作，也就等于帮助了自己；不愿帮助别人的人，也就不会得到别人的支持。
同事之间如何做好分工不分家、成功地协作共事呢?要以大局为重，要互相尊重、互相支持、互相沟通。
同事之间要想达到真正的团结，相互之间的“补台”是十分重要的，俗话说得好:“相互补台，好戏连台；相互拆台，大家垮台”。
干工作，每个人都难免有疏漏、出差错。彼此之间相互“补台”，就能够及时弥补疏漏、减少差错，保证各项工作落到实处。
在现实生活中，有人总爱把别人的差错当笑料，不是积极地帮着"补台"，而是隔岸观火，幸灾乐祸，用这样的态度对待工作和同志，必将对我们的事业造成危害和损失，必须严肃对待，坚决杜绝。
要做好相互"补台"的工作，就要有对工作、对事业高度负责的精神，考虑问题应该从改革、发展、稳定的大局出发，重事业，淡名利；工作中要密切协同，积极配合，不管是谁出现差错和疏漏，大家都主动去纠正，及时去弥补，唯有如此，才能减少事业的损失，促进工作，增进友谊，密切感情。
如果说"补台"是指工作上互相支持，能力上取长补短的话，这无疑是对的。对那些工作上互不配合、闹不团结的"拆台"行为理应严肃批评。但"补台"绝不是毫无主见地盲从，当发现班子决策不完善或同事工作存在失误时，则要大胆提出自己的意见，使决策得到及时修正，使工作不断得到完善；"补台"也不是毫无原则的迁就，对涉及个人利益的小事要讲风格，至于事关大局的原则性问题，就要开展积极的思想斗争，这样的"小拆"是为了更好地“补台”。
同事相处时，有时由于意见分歧而会产生一些矛盾冲突。在这种情况下，可以采取求大同、存小异的办法，使矛盾冲突得以顺利解决。
求同存异，讲的是不因个别分歧而影响主要方面的求得一致。求同存异，是在相互之间，暂时避开某些分歧点，求得某种共同点，以达到矛盾冲突的逐步解除。心理学研究表明：人和人之间求得某种"认同"，就会相互之间在心理上产生"自己人"效应，在"自己人"效应下，人和人之间的矛盾冲突就较容易得到解除。
在领导班子中，由于成员年龄、阅历、知识结构、思想修养、工作方法、领导才干和领导风格等各方面的不同，对某项工作或某些问题的看法和处理方法自然不尽相同。这就需要成员充分认识和理解彼此之间的这种差异性，并能够在面对具体事务的时候，本着"求同存异"的原则，在充分发表个人意见的基础上，努力寻找解决问题的"共同点"，以"共同点"来统一思想，统一行动。只要大家目标一致、一心为公、言直身正，就不难找到"共同点"。原则性问题达成一致了，其他的"繁枝小叶"也就不难处理。
当然，"求同存异"，并不是要求每位成员无原则地去苟同，放弃原则去求共识，而是要求大家要理性多于感性，切忌把自己的意志强加于人；要敢于坚持原则、坚持党性。
在同级相处过程中，具体的"求同存异"方法有以下几点：
一是寻求过去交往中的共同点。即使同级领导在工作中发生了某些矛盾冲突，但在以往的交往中总会存在着一些共同点，如共同的兴趣，共同的爱好，共同的观点，甚至友谊感情等等。当同级之间产生某种冲突时，善于回忆或寻找以往相互交往中的共同点，可以增强彼此的亲切感，从而淡化相互之间现存的矛盾冲突，以利于矛盾的解决。
二是寻找现实交往中的共同点。如现存的共同利益，共同责任，共同目标等。当领导者寻找到这些共同点之后，就会自然产生一种"顾全大局"的共同愿望，也就会有一种求同存异的宽容态度。在这种心理和态度的作用下，同级领导之间就会淡化冲突意识，使冲突逐渐消除。
三是寻找未来交往中的共同点。在同级交往中，寻找未来交往中的共同点，如未来的共同命运、共同的前途、共同的合作关系等，也会使同级领导之间的矛盾冲突减弱、缓解以至解决。
为官从政者，经常面临这样一个问题：当功劳和荣誉到来时，该怎样去对待呢?当矛盾和问题不断出现，又该怎样去处理呢?有的人表现出来的行为是积极地抢功，然后不停地把错误与问题推给别人；有的人面对以上两种情况，则表现出来的行为是推功揽过，将功劳让给别人，将过失让自己承担。表面上看，前一种人"有功无过"，仿佛是一件好事，后一种人"有过无功"，仿佛是无功之人。但从长远的角度来看，前一种人肯定招人嫌弃或被革职。后一种人由于谦虚而受人欢迎，终受重用。聪明的领导者应该学会推功揽过。
同级领导或同事之间发生矛盾的一个重要诱因是对待功过问题的态度。有的人自我要求不严，喜欢推过揽功，其他成员当然会对他有意见。因此，同级领导或同事之间要发扬风格，在工作面前抢着干，在荣誉面前相互谦让，要有推功揽过的精神，相互支持，相互合作，相互谅解，这样才能同舟共济，同心同德。
共享利益，不贪功，这是领导者应有的品格。作为领导者，应以高尚的姿态来对待工作和成绩。把困难留给自己，迎难而上，把方便留给别人，对成绩和荣誉，多想到别人，少考虑自己。
“推功揽过”说到底其实也在于笼络人心。这其实是为官之道中最能令下属信服而死命效忠的手段。但很多为官者却总是顾忌多多。他们的理由是，自己不把功劳归到自己头上，谁又能把功劳归到自己头上呢?自己又拿什么向上级交代和获宠呢?而一个劲地把责任往他人身上推。抱这种思想的人，其实是不谙熟“推功揽过”的要义:
首先，功即是功，过就是过，不论上级还是下级，心都会有一杆秤的。不会因为自己说了功劳是谁谁的，过是谁谁的，就把功劳真送给人了，就认为责任真的就是自己的了。所以，所谓“推功揽过”其实只是口头和表面的东西，而事实上功劳和过错该是谁的就是谁的。
其次，所谓"推功揽过"并不是没有原则、没有限度地乱揽乱推。“推功揽过”从来都是在自己的职责范围之内和承受度之内的。
“推功揽过”之所以能笼络人心，首先是因为这是集大度、宽容、谦虚、诚恳等诸多高尚品德于一身的行为表现。这种方式总能获取人心，获得支持。当你把功劳都推给别人了，把错误和责任都揽到自己身上，别说下属愿意为你尽犬马之劳，即便是同僚也会非常愿意与你协作共事的。
