吉宁博士观点
。在这个过程中，管理者将体现出计划、组织、控制、指导、协调的职能，但是所有的动作都为了实现一个目标，那就是最后要实现的结果，因此，管理者要为绩效负责……是这样吗？
在现实中，很多管理者并没有意识到这个问题，如果我们问一个部门的负责人，你们部门谁的业务能力最强？往往得到的回答是，这个管理者拍着胸脯说，当然是我，他们全是我教出来的，我是师傅！如果出现这种情况，我们可以说，既然你的绩效最好，那请你去做业务好了，请你做管理者，公司希望你要培养出业务能力比你强的手下，并且你要负责管理好他们，去实现公司下达的目标。原因很简单，因为你是管理者，不是业务、技术大拿！
所以，请管理者们思考一个问题，你到底为什么负责？
当我们从专业人员者转型为管理者时，就意味着我们从注重个人绩效转为关注团队的绩效。
从公司的目标到部门的目标，到岗位的目标，每一层面的目标都是我们要深入理解，并且要担当起来。在目标的制定和分解中，管理者首当其冲是第一责任人，这是基本的一点。更重要的是，如何实现这个目标，最终达成目标，这更重要。这就意味，管理的能力，你都要具备，比如系统思考的能力、人际沟通的能力、时间管理的技能、分析与判断能力—–这都是为了目标实现所要具备的基本管理能力。因此，成为一个能够为目标负责的管理者，相当于一个在战场的将军，将要具备的“智严仁勇信”，是战争环境必备的基本素质。
。在管理目标的过程中，出现问题很正常，特别是在下达目标的过程中，员工的不接受，不理解，上级的硬拍和指标的硬着陆，意味着要有一个层级去解决自下而下出现的每一个问题，向上的沟通，向下的疏导，向上的反馈，向下的贯彻，这就是对问题的解决和处理能力，如果问题搁在哪里，上上不去，下下不来，那说明这个管理者没有发挥作用，失去了应有的功能，因此，管理者是为问题而存在的，如果这个部门没有问题了说明这个部门应该撤掉了，如果这个岗位没有问题需要解决，那说明我们失去了存在的意义，因此管理者请及时关注身边出现的所有的问题，并力所能及解决掉它们，公司请你来，一定是来解决问题的，否则，你就失去了存在的价值，边缘化将成为一种必然。
在实现目标的过程中，我们不是单兵作战，不是一个人的奋斗，是一个组织在运行，是无数个小组织，无数个岗位在协同作业，那么，如何让组织、小组、岗位之间更好的合作，是管理者要负责的重要事项。高效的合作，是产生效率的根本，如何避免无谓的扯皮、推诿，相互的不信任导致的低效率？这是组织的作用，在分工配合中，形成良好的合作是组织效率得以保证的前提。所以，管理者要为合作负责，要为团队内部形成良好的合作风气的形成负责。
