吉宁博士观点
组织文化与领导力如何打造？去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。
10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。
事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。
但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：
这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。
而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。
在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。
而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。
领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。
“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。
“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。
问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。
联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。
比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。
而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。
事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。
如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。
企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。
各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。
人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。
所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：
正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。
以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。
当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。
比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。
更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。
由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。
比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。……需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。
而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。
结语
美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。
然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。
