吉宁博士观点
企业培训是企业培养人才、选拔人才最行之有效的途径之一。对于大企业而言，有着完善的体系和制度对培训进行有效的保障。但对广大的中小企业来说，不仅在体系和制度上有所欠缺，就连组织的战略、业务的程序流程都缺乏都一定的合理化程序及保障，特别是新员工，则需要更长的时间去适应。
而企业在创立、成长、成熟、衰退四个阶段所面临的任务和要求有着巨大的不同，而培训则是使员工能够及时适应这种阶段性不同，发挥企业阶段性优势最有力的手段之一。
不管是在企业还是中小企业，市场竞争主要是人才的竞争，因为产品、市场、客户、技术等都掌握在特定的人才手里，而这些人才的脱颖而出，主要以企业自我培养为主，空降只是间接来源，特别是中小企业，主要的经费和精力必将投向市场或产品，而不会花太多金钱在员工培训中，所以，更应该将有限的培训预算进行精打细算，该培训的才培训，不该培训或暂时用不上的培训就可以放一放。
其中，作为在战略、组织、员工等各方面都不是很成熟的中小企业来说，调查现阶段及未来的培训需求是一个很困难的事情，不仅因为各方面都不成熟和完善，而且领导的主观认识也较大的影响着培训需求的调查。因此，对于还处在发展阶段的中小企业来说，培训需求可以根据自身情况，分三大步进行。
第一步：从企业战略、目标、任务入手。
对中小企业来说，如果有一个具体的、行之有效的企业战略，那么对许多工作都会有很强的指导意义，但往往很多企业缺少这么一个具体而有效的战略。但企业的目标与任务却是每个企业必不可少的经营要素，所以，可以从企业的目标、任务入手。
第二步：从组织部门中入手。
部门往往是企业运作过程中的基础单位，日常工作都是以部门的形式开展起来的。当企业的目标、任务明确之后，便分解到了部门之中，而部门则根据自身需要，确定培训什么、培训谁等等一系列问题。
第三步：从员工个人入手。
当我们明确了企业目标，并明确了部门的目标之后，就要对部门的员工个人进行进一步的分析，明确何人达到了培训的目标，何人还需要进一步培训等等。通过对个人水平、需要的统计，来进一步调整部门的培训需求。
员工是构成企业的细胞，而评价员工的标准，则是基于岗位说明书所限定的员工的素质模型所描绘的基本素质与能力。但这是一个比较理想化的基本模型，对于中小企业来说，鉴于培训成本、人员流动率，要全面的达到基本的胜任能力模型，不太现实。
但以企业目标、部门任务为前提条件下，员工的个性化需要则跟实际一点，根据需求人数、迫切程度，以及培训内容的体系化程度，可以有效的使员工快速进入企业里的角色，在员工进步的同时，促进企业的发展与目标的实现。
在进行员工培训需求的调查分析时，要从企业长远利益着手进行前瞻性考虑，正所谓“不谋万世者不足以谋一时”。但是与此同时，我们也要树立变化的观点，当环境发生变化时，要及时明确新的需求，以保障培训工作的有效性，对于一些知识更新较快的岗位，也要促进相应工作人员及时调整需求，促进其知识更新，以便于更好地达成企业目标。
