吉宁博士观点
因为受HR理论的影响，大部分企业的培训管理机构都无一例外地划归在人力资源部门之下，很少有单独出来的。大部分的培训经理即使再有思想，也都只能屈尊在HR总监麾下。最后，随着大部分的HR管理者束缚手脚，整天在企业的日常人事事务上纠缠。
所以，大多数企业的培训管理部门也都无法突破“培训事务”的角色局限，培训经理也毫无悬念地沦落为一个只会发布培训计划、收收培训表格的日常事务专员，根本就忘记了原先出发时的方向。
其实，纵观世界企业的发展历史，培训的作用功不可没。在整个组织发展过程中，培训具有独特的地位和作用，在人口红利消失殆尽、经营成本持续暴涨的高成本时代，企业的首要任务就是实施内部挖潜，这就是核心能力。而这一切，只能通过培训管理的彻底转型，实施由培训到学习的转变才能完成。
此外，真正有效的培训管理也必须是定位在人力资源理论之上的。它完全可以直接承载组织的战略职能，在组织战略的影响下，直接地进行企业内部的人力资源开发，提升人力资源素质和绩效。这才是企业需要培训管理的初衷。所以，对于那些只在日常培训事务层面的培训管理机构而言，自身的转型升级就如同箭在弦上迫在眉睫。
因此，除了培训事务处理职能之外，培训管理还有三个更重要的职能：一是员工发展顾问。即了解员工的发展需要，并开发有针对性的并富有吸引力的学习项目，引导员工成长；
二是企业的业务伙伴，从传统培训管理的只关注培训输入到关注培训输出，比如从关注课程、学时、计划，转为关注个人、团队和组织等整体绩效；
三是组织变革的推动者。能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革的“软着陆”，最常见的方法就是跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习培训项目，让员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。
转型的前提是创新，创新才能顺利转型，但所有的转型都是先转型思想和理念。培训管理也一样，要想顺利实施管理突破，就必须将传统培训管理向战略型培训管理转变，并由此实施从培训到学习的转型，这是企业顺利转型的根本前提。
