吉宁博士观点
案例：我们是湖南郴州的一家工程公司，员工80人左右，其中有85%以上都来自老板的家乡，都有亲属或者朋友关系，并且都跟着老板干了很多年了。从前年开始，老板开始调整选才模式，外部招聘中选了一些学历高、能力强的人员，希望能给企业带来更好的业绩，但是老员工们经常对新员工各种刁难，或者是言语上冲撞，这样新员工纷纷要离职，老板拉不下脸来**老兄弟们，因此把问题交给我们人资部，让我们来处理。
这样的情况，有什么解决的好办法么?
定位：①人力资源、老板、老员工、新员工都不爽;②关系户多、老员工多是难点但不是重点，重点是企业要发展;③老板想发展，老员工能力跟不上;④新员工想发展，老员工想稳定;⑤这正是体现人力资源价值的时候。
问题的核心在于对老员工的能力要求变了。俗话说：打江山容易守江山难，难就难在企业在不同的发展阶段会面临不同的任务和挑战，要求员工具备的能力也各不相同。在创业初期，老员工跟着老板一起攻城拔寨，建立起现在的基业和深厚的感情，这是一种开疆拓土的能力，在发展和变革期，企业需要规范化的运营管理和创新，需要的是另一种能力。老员工没能及时跟进这种能力，直接导致了他们的行为阻碍了企业的发展。
最好的结果是各方共赢。即老板的发展目标得以实现，老员工留在企业，继续贡献经验和成长，与新员工和谐共处，新员工高招迭出，与老员工的配合相得益彰，老板高兴，人力资源高兴，大家一起促进企业的成长。
最佳的解决办法无非其实就一种——提升老员工的胜任力。在企业人员和资金等资源有限的情况下，人力资源可以通过以下步骤实施员工培训，提高员工胜任力。
让老员工认识到任务变化对能力提出了新需求，老一套已经不起作用了，要有危机感了，只有提升自身的能力，才能继续为企业做出贡献!要求他们自知自觉的开发对企业有益的能力。同时也需要跟新员工做好沟通工作，帮其充分认识到老员工的优势和不足。这个工作最好由人力资源来做，注意谈话的技巧和引导。
只有针对性的培训，才能获得有价值的结果。建议由熟悉胜任力建模流程的HR，结合一些咨询公司的辅助建模工具(和邦胜任力卡片)，把老板、老员工、新员工聚在一起，共同分析，达成共识，把岗位的核心任务和能力提取出来，并根据自评和互评，将最紧迫的培训需求确定下来。
培训需求出来之后，要以相应的培训课程和培训师作支撑。一般建议采取外包形式做这个工作，让外部公司来做这件事情，一是专业和权威，二是效率更高。当然在企业资源有限的情况下，特别是这种只有80多人的小公司，在实际操作中可让员工自己开发课程并担任老师，新老员工都应该鼓励，因为这既是一个沟通展示的机会，也是一种鼓励行为。
做好以上几步，再通过具体的措施推进岗位实践，相信这家小公司的问题会迎刃而解。当然，并不是所有的员工都能快速地提升能力，顺利地跟进公司发展步伐。这时候，老员工的转岗、辞退工作，需要义不容辞的执行。如果老板抹不开面，那就是老板自身胜任力不足的问题了，作为HR，你需要跟老板来一次认真的对话，同时也跟自己来一次对话。
