吉宁博士观点
职场案例：
场景一：某中层干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要降成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧…..”
场景二：有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活…"
场景三：部门未能按期完成计划，给领导说，“我部门没有问题，由于XX部延误工期，最终导致我无法按时完工”
场景四：上司批评某个事情没有做好，马上解释都是自己下属XX的问题，并指出他的多处不是，把自己择得干净。
以上场景可以说是司空见惯了，很多管理人员在知识储备和管理经验方面都没有做好准备，角色还没有完成转换，没有意识到这样做的影响有多坏，我初步总结一下有以下几点：
1)基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣;
2)将失去上级的信任。
3)得不到同级的支持与配合;
4)得不到下属的信任和拥护。
以上并不是危言耸听，中层没有承担起自己的责任，要你作甚?高层直接将政策与目标给基层不就完了吗?中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层应该有一个什么样的角色和责任?
有些干部不够有胆量，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策出.台前说，等到已成定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，这种人潜意识里还是把自己当基层看。上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以?当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据(只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说)，以期说服上司更改决策，其实这里面的学问很多，这是一项能力需要长期修炼的。领导往往也是需要被管理的，一般领导思维都很活跃，领导思维好比是波浪线，职业经理人的思维是一条直线，你的作用是就是将领导引导到正常的轨道上，而不是一味的顺着领导的意思而为。敢于引导领导的思路，一需要专业，二需要勇气，三需要技巧。
一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。执行是什么?执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500。一定要相信你的领导比你更聪明，更高瞻远瞩，一定要理解领导为何做出这样的决定。然后勤奋工作、用脑工作，朝着领导订立的目标努力。如果你能坚信领导下达的任务是合理的，并通过强有力的执行力和智慧实现了领导的下达的任务，这样领导和你之间将建立起一条高度的信任和默契的通道。
有些干部只会处处埋怨，发牢骚。一个有能力的经理人，一定是善于妥善维护其平行关系的。首先部门经理应致力于建立、维护和优化这种制度流程，明确权限责任。如果跨部门协作中的难题，出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清晰的交叉地带。首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会遇到什么障碍、希望达成什么结果;然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要立即寻 求上司的帮助了。不要能等到事情最终没有完成给领导一个理由就交差，那只能证明第一，你的能力差，第二，你的责任心差。
上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你如果马上解释都是自己下属XX的问题，并指出他的多处不是，把自己择得干净。貌似聪明的做法，实际上领导的眼里不揉沙子。他想听到的是你有什么责任，这个自己说出来比领导说出来效果要好的多。否则领导至少认为你是一个推卸责任的领导。如果你说：“这是我的错，并列举自己在哪几个方面有管理失察之责，并请求处罚承诺时间改正，列出规避措施”。这种态度想必是令上司欣慰的。
如果自己的某个部属被上司骂了，这也是个非常危险的信号，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢?记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些怨气，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢?一定要敢于做出批评和奖惩，重大问题要及时上报领导。不能出现每次都是领导提出批评和惩罚某人，这个坏人应该由你来当的。
结论：
1、遇到领导下达的无法完成的任务或者不合理的决策要敢于直言进谏，但只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说，理由和证据要充分准备，体现你的专业性，一定要迅速切入正题，不能啰嗦。敢于引导领导的思路，一需要专业，二需要勇气。
2、一旦决策的事情，即使自己有不同意见只能在会前说，会后与领导保持一致，不要在下属面前再表达自己的不同意见。自己需要做的只有两件事，一，解释，将决策合理化。二，想到办法将目标实现或者任务完成。
3、当自己的任务进展与其他部门衔接出现问题的时候，千万不能各扫门前雪。你需要做的有两件事，第一，通过流程明确权利责任，做好工作衔接与推动。第二，如果达不成共识，及时请求上级协调帮助你解决。
4、当自己的下属出现问题的时候不是掩盖，而要及时的批评惩罚，严重问题要上报领导，自己也要勇于承担责任，从自身找原因，而不是一味的说员工的不是，领导想听到的是你的责任在哪里，以后如何规避类似事情发生。此外，批评和处罚应该你来提出，而不是领导提出，这个坏人你来当最合适不过了。
稻盛和夫特别推崇的吕坤中对人才的分类：“深沉厚重，乃一等资质;磊落豪雄，乃二等资质;聪明才辨乃三等资质”。案例中的一二做法不够磊落，三四的做法是小聪明。愿大家在职场修炼中逐步深沉厚重起来，做一个让领导和下属及同事都尊重的人。
