吉宁博士观点
领导权的传承不应在当前领导人准备好离开时进行，而应在继任者准备好领导时进行。因为决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头，而领导力通常是企业势头的核心。现任领导不要等到企业势头降速或自己去世那天才传承领导权。继承人则要事先做出管理企业的规划，并对成功继承心怀感激，不让当前领导人有被威胁或者赶走的感觉，重要的变革在你上任两三年后才能有执行力。
关于领导权的继承，有一点我会反复强调：领导权的传承不应该在当前领导人准备好离开时进行，而应该在继任者准备好领导时进行。
这条建议并不意味着对上一代家族领导人不敬，或者暗示年轻一代的继承人在没有做好谨慎准备前接管领导权。准备好领导不仅仅是愿意领导，而且需要继承人拥有一系列的能力、价值观及经验来表明他符合企业未来的需求。
但是上一代领导人的能力并没有继承人的准备程度重要，因为真正决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头。
保持势头抑或错过时机
在我看来，所有组织都需要注意的是发展势头。任何群体或企业的势头都较容易观察，你能轻易体会到其中那种前冲、拖滞或后退的感觉。
群体中积极的正面势头会给予人方向、能量和自信—领导群体所需的自信和领导彼此所需的自信。积极势头可以创造出多种有益行为，这类企业尽管会做出错误决定谁能无过？），也仍然能从错误中反思并在下次做得更好。相比之下，静止的势头比较难感知到，就如处于暴风眼中一般。在静止的系统里，人们观望、焦虑并常常瘫痪，等待着事态的进一步发展。
当处于激烈竞争格局中的企业开始衰落时，它们就开始处于危险境地。业务衰退及组织上的负面势头会影响人们的信心、乐观与热情。这将在他们的工作意愿、互信程度以及对风险的承担能力中体现出来。停滞或处境艰难的企业通常更慢做出决策，它们会对投资持犹豫态度，对外部环境的关注不够，因为它们更加关注内部问题，甚至可能停止创新。一个群体越拖延，人员就越向内看。关于内部事务的争吵切断了与外部环境的联系。当一家企业分心、减速及开始下跌时，它将成为竞争对手的猎物。对手会挖走其客户和优质员工，并趁机取胜。企业发展势头的减速可能造成难以逃脱的恶性循环，开始下滑的企业通常会下跌得越来越快，撞地前受到毁灭性打击。
这就是发生在世界知名皮鞋品牌其乐Clarks）身上的故事。这家企业以生产儿童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋闻名，并于上世纪70年代主导美国的休闲皮鞋市场。1993年，经过十多年的停滞势头和一年的公众争斗，这家家族企业到了即将崩溃的边缘。他们在过去的167年里曾是英国最佳雇主。在危机时刻，竞争对手Berisford公司提议用合理的价格购买企业，给了克拉克家族一个选择，但很明显对手只想拆解企业。经过家族成员戏剧性的投票斗争后，250位家族股东在最后一刻以微弱优势决定保留并且重组企业。
拯救Clarks的是59岁的家族女婿罗杰繁洗騌oger Pedder），当时他担任企业的独立董事，在企业外开创了自己的事业。他是一位拥有国际零售经验的成功创业家，但从来没有领导过大型企业。当他被任命董事长时，利用企业所剩不多的那点正面势头将Clarks从皮鞋生产公司变革为知名品牌零售商。
首先，他聘请了精力充沛的蒂姆放量薚im Parker）领导全球范围内的变革。帕克组建了一个有能力的团队，包括英国最大百货公司哈罗德Harrods）的上任领导人彼特凡├穸鸓eter Bolliger），开始重组企业。重组意味着对企业高管及员工行为惯例的痛苦改变。1996-2002年，帕克与其团队将所有制造工厂转移到国外，关闭了英国和美国的工厂来保持其国际竞争力，将节省下来的钱支撑企业的外包能力及其零售网络的扩张。他们削减了1.4万个在英国和美国的工作机会，但保留了总部2000多名员工。企业利润开始反弹，并逐渐高升。帕克离开企业后，博利格尔接替他继续工作。罗杰繁洗蛟?年后退休，企业仍旧保持着持续上升的势头。家族企业2011年的利润再创新高。在这种情况下，每位领导人都专注于建立正面势头上。
如果读者想了解关于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商学院多媒体案例库中找到。这对于理解为何势头是企业健康的终极测量标准非常有帮助。
对于企业家而言，关键在于：观察并且监测你自己企业的势头。你可以用几种方法加以测量：对变革的意愿，对外部的专注，对持续改善、风险及创新的兴趣。
你也可以从财务指标中测量企业的势头，例如收入或资产增长率。但相对以上方法而言，这些指标存在滞后。在繁荣时期，企业业绩不错因为所有人都在增长，但也可能比竞争对手落后。这种情况克拉克家族在上世纪70-80年代曾经发生过—他们的增长貌似有着不错的势头，但那只是因为他们过度关注内部。现实表示，经过调查后，罗杰发现“我们只是在说着高产率的废话”，并被竞争者超越。
同样，企业也可以在财务指标上下跌，但是仍然充满动力。我通常在经济衰退时观察到这种情况。健康的企业可以承受一段时间的低需求、低价格与其他压力，因为尽管经济状况不好，它们仍然感觉自己在革新、适应和增强。
企业势头与领导权交接
领导者通常对企业的业绩表现拥有决定性的影响力。领导人创建成功企业的承诺、动机以及能力可以创造或打断势头。其他因素也会影响到企业势头，但领导力通常是其中的核心。这也解释了为什么领导人的选择与培养是如此重要，以及为什么选择领导权传承的时机是那么重要。
没有企业能够承担长期阻止职业经理人发展机会的代价。如果不能及时获得机会，他们就会投奔竞争对手。当然，家族成员通常不会这么做，他们更倾向于“疏离职位”，给上一代家族成员传达这样的信息：“这是你的公司，我不会挤破头进来改变它或者领导它。”
我见过丧失动力的继承候选人，他们是出色的管理者，并拥有杰出的领导力，但在职业生涯中毫无进展。当上一代领导人最终做好退休准备时，下一代继承人已经不再拥有热情、动力以及能力了。他们丧失了信心，从而使能力退步。如果交棒的过程太长，就有可能错过最佳时机：那时企业势头强劲，继承人准备完毕，愿意并仍然斗志昂扬。
我们来看看鲁伯特纺嗫薘upert Murdoch），80岁仍然精力充沛、致力事业的领导人，仍旧控制并领导着新闻集团News Corporation）。他避免将权力交给继承人，并保持着对家族帝国的控制。这样的领导人应该主动选择离职还是由于死亡被动离职？在这种情况下，继任领导人必然没有现任领导人自信。现任领导人在这个职位上已经做得太久了。他们可能忘记的是，自己也并不是一直都这么出色，而几乎所有人都会在当上领导者后变得更好。
对于他们而言，应当将发现并培养企业中的人才当作每天的日常工作。鼓励并挑战未来的领导人，将他们带到高水平的业绩上，并带领他们走在势头的最前面。不要等到势头开始降速。
托，不要等到去世的那天。
给继任领导人的建议
冉冉上升的领导人通常性格急躁。我希望继承人对领导者的位置有欲求，并热切希望担任领导；但我也同时教导他们不要高估自己，并且对传承时机有现实的估计。的确，8年的等待时间确实很长，但是继承人在承担更重要的职位前确实需要进行周全的准备。
我对继承候选人的建议是：“如果从现在开始担当大任，做出你管理企业的规划。”你需要拥有已经准备好的计划。领导权传承的经典错误是，当前的领导人将新人提拔上去后问：“现在，你的计划是什么？”同样的，你不能等到坐上CEO的位置后才问：“我现在想干什么？”你必须已经成竹在胸。
从小处说，担任更重责任的同时，你可以慢慢地执行这些计划。你需要与当前领导人及其战略一致。当你们的计划互相吻合时，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美传承。重要的变革在你上任两三年后才能执行。
继任领导人也需对成功继承心怀感激。如果当前的领导人有被威胁或者赶走的感觉，将会引起一场严重的争吵。仔细想想，问题应该不是：“为什么当前领导人会感受到继任领导人的威胁？”历史告诉我们，更应该是：“为什么他感觉不到威胁？”
弗洛伊德认为，儿子生下来是为了打败父亲而获得母亲的注意力。希腊神话中有这样一个古老故事：宙斯推翻了自己父亲克洛诺斯，克洛诺斯则推翻了他的父亲乌拉诺斯。在罗曼诺夫王朝，彼得大帝诛杀了试图推翻其政权的儿子亚历克西斯。
当领导人认为自己的领导战略不被年轻一代尊重时就会引起冲突特别是你，候选继承人）。如果你不能精妙地处理好这些问题，就等着被上一代领导人阻挠吧。通常阻挠后你会反击。一旦开始，就足以演变为一场长期争斗。你需要尝试着避免这种冲突，这样你可以从现任领导人的建议与支持中获益。2012年4月1日，比尔仿砝锇绿谺ill Marriott）将CEO职位交给继任者阿恩匪髀咨瑼rne Sorenson）时，仍然保留万豪酒店集团Marriott International）董事长。处理好这些微妙关系，将为自己与企业创造出天衣无缝的传承过程。
我们再以华盛顿邮报Washington Post）传奇报人凯瑟琳犯窭锥蚰返亩犹品格雷厄姆Don Graham）为例。唐在1992年继任公司董事长及CEO，其后10年内，凯瑟琳仍旧留在董事会，担任执行委员会主席直至2001年去世。我开发哈佛案例采访母子时发现，他们之间的亲密关系着实感人，他们工作上的关系也同样出色。这一切都建立在1979年凯瑟琳将唐提名为出版人后的几十年间，他们之间的互相尊重与每日沟通上。所有人都明白，唐在上世纪90年代早期就做好接管领导权的准备了。这是我见到过的最完美的一次传承。
与此同时，纽约时报New York Times）领导人庞奇匪兆炔馪unch Sulzberger）与其儿子亚瑟匪兆炔馎rthur Sulzberger）之间坎坷的继承正在进行中。他们关于报纸与企业有着不同的愿景、不同的政策、不同的梦想。在研究苏兹伯格家族案例时我了解到，他们也对彼此有着充分的尊敬。当旁观者认为亚瑟没做好领导的准备时，他们都错了。庞奇完全信任亚瑟的能力。传承风波是因为双方对亚瑟想做的变革无法达成共识，而亚瑟却认为这是在变幻莫测的传媒行业里需要完成的。
如果你的计划与现任领导人的不尽相同，你就需要更努力地说服领导人，让他相信你要做的变革是必要的，并且与企业核心价值观一致，就像唐犯窭锥蚰酚肟辗格雷厄姆一样。然后你要得到领导人对你本人和你所持计划的支持。
当传承的道路坎坷不平时，以下是我的建议。记住在任何企业的传承中，永远会有你想要持续下去的东西，永远会有你想要或者需要做出改变的东西。首先要讨论的是连续性。大声地对第一代说出这些话会有帮助：“我们会继续坚持企业文化的核心价值观。我们可以改变一些东西，但整体来讲企业文化会继续下去，我们对利益相关者的忠诚会继续下去，我们对高质量的追求会继续下去。”
首先向上一代现任领导人保证会持续下去的事情，之后你才有可能讨论需要做出的改变。“我们需要撤换一些人员。我们正在开拓新的业务。我们需要一些新的管理方式。我们将更注重成本预算。我们的战略会随着时间改变，所以我们需要对此保持开敞的态度。”
这段对话可能还不能完全让上一代领导人放心。他们需要知道自己将会受到尊敬，享有良好的待遇，因为开创了丰功伟绩而受到感激。通常提供给他们的角色是不够的。最好让他们确切地知道家族成员们需要并尊重他们未来的贡献。当继任领导人以这些方式表现出足够的尊敬，多数的传承都会比较成功。
说了以上这些，领导权的变更仍然是重要的一步。而传承最好是由现任领导人带领，引导继承人踏入这个领域。第一代需要设定好时机，不是根据自己什么时候准备好离开，而是根据继承人何时准备好担当领导而定。
