吉宁博士观点
“微软的唯一财富是想象力”，很多人如是评论说。而微软的市值是全球数一数二的。管理好了员工的想象力，或者说是员工的创新力，似乎就离成功不远了。因而，管理员工的创新力就成了摆在众多管理者面前的巨大诱惑。但如何管理员工的想象力和创新力呢?即便是管理大师汤姆·彼得斯，也不得不坦诚自己不知道问题的答案。为什么呢?
大多数的创新行为都是未经计划的，而且总是出现在最预料不到的地方。
日本东部铁路公司是世界上最大的铁路运输公司，它在修建穿过东京北部山脉的子弹式高速列车轨道时需要修很多隧道。在穿越Tanigawa山的隧道中，水引起了问题。一个负责检查隧道设备安全性的维修工人偶然尝试后发现那种水特别好喝，因而建议应将水利用起来而不是排走，公司应该将这种水灌装成瓶，作为珍稀的矿泉水到市场上销售。采纳此建议后的铁路公司还真去卖水，进军饮料业，并且一炮打响，1994年他们“清水”牌饮料的销售额就达到4700万美元。这是一个革新的例子，这种革新带来的收益是巨大的。
创新的另一种表现形式是改进，通过改进某些环节而给企业带来收益，尽管收益不是很大。美国航空公司的一名乘务员发现，航班上用于保温和避免将咖啡洒到乘客身上的咖啡杯塑料盖，10个中至少有一半是完全被浪费掉了。5个盖子意味着每次航班节约7.5美分，而一年365天，每天2300多个航班，她的这个建议每年也可为公司节约6.2万多美元。
遍布世界各国企业中诸如此类的大量实例表明，谁会做出创新行为，这个创新行为会是什么，它会在何时以何种方式出现，这些问题都是无法预测的。因而，管理者无法直接针对创新力进行管理。但是，创新力对于企业的长远发展又至关重要，这是任何一个企业都不会否认的。虽然不能直接对创新力进行管理，但我们还是不能放弃创新力，我们必须超越创新力本身来寻找答案。
正如，尽管赌场不知道每个赌博者会有怎样的运气，但管理者很清楚，只要有足够多的人光顾并在场内各个赌博项目玩上足够长的时间，赌场就会有相当可观和稳定的盈利;虽然企业不知道特定的创新行为会来自哪里或者将会是什么，他们不能对之直接进行管理，但是他们可以通过采取必要措施来增加这些行为发生的可能性。
的两位作者经过大量研究后发现，在每一个不可预料的创新行为中，都有六个要素在起作用。因而，他们提出，确定了这六种基本要素，就相当于提供了一个在各个层面都能释放创造力的环境，企业因而也就能将创新从"守株待兔"似的偶然收获变成可以依赖的持续成功。
确保全体员工的兴趣和行动都以企业的主要目标为中心，以便于任何一名员工都能识别出一个可能有用的想法并做出积极反应。为节约支出而团结一致在美国航空公司是那样的深入人心，以至于提供咖啡壶盖建议的飞机乘务员丝毫没有怀疑，如果她的想法能够节约费用，一定会受到公司的欢迎，而且她的提议也会受到奖励。
创新力的发挥依赖于员工自发的、为工作而工作的内在动力。为了激发自我创造的行为，企业所要做的仅仅是释放已经存在的东西，制定一个能够响应员工想法的有效制度，这种制度必须具备以下特征：影响到每一个人;便于操作;坚决贯彻到底;保存相关书面资料和以内部动力为基础。
员工的很多创新行为都是在企业没有直接且正式的支持时发生的。
一个偶然的新奇发现需要幸运的意外事件和敏锐的洞察力两个因素，缺一不可。
同一个人在做不同的事时，可能需要不同的激励因素。不同的人在做不同的事时，更可能需要不同的激励因素。对一个企业来说，最重要的是为他的员工提供机会，使他们能把自己受到的激励和这些激励的效果告诉其他人。
我们相信一个企业的创造潜能会随着企业规模的变大而迅猛增加，但是如果没有一个正确的体制去促进员工彼此之间的信息交流，不提供机会让不同的思想碰撞出火花的话，这些潜能将永不会实现。每一个企业在实施它计划好的活动时，都应该建立交流所必需的渠道来支持这些活动。比如，为那些通常不能在一起相互交往的员工提供见面的机会;确保每一个员工能够充分地理解企业的行为，从而能够利用企业的资源和专门知识;创造一个新的组织优先权：所有的员工应该懂得对信息请求快速反应的重要性和从其他员工那里得到帮助的重要性。
